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摘 要：供应商质量管理工程师（以下简称：SQE）工作的目的,就是确保供应商为整车厂或主机厂持续、稳定地生产合格产品.

关 键 词：供应商质量管理理解思考

SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右,上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门,也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的.本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队,先后负责过内外饰零件（如,座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理.

一、关于SQE的工作性质

我们知道,在产品的整个形成过程中（规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务）,其实SQE都没有直接进行增值工作.SQE工作的目的,就是确保供应商持续、稳定生产合格产品.这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”）,因此,SQE的工作目标,就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”,以实现低成本高价值的公司目标,即是在商务合同确定的情况下,供应商提供的产品物有所值,不仅是合格产品,而且具备持续、稳定提供的能力.

由此,相对于“体力工作者”而言,SQE就属于“知识工作者”的范畴.对于知识工作者,很多时候我们都习惯于理解为管理人员,SQE就是这种管理人员,只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控.

对“体力工作”而言,我们重视的只是“效率”,即“把事情做对”的能力,其成果通常可用数量和质量来衡量,如生产了多少件产品及其质量如何.现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加.这也就是管理者在“管理”别人时,比较容易体现“成果”的原因.

但我们无法对管理者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们.管理人员本人必须自己管理自已,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效率,“做好该做的事情”,提高自己“做对的事情”的能力.

管理人员本身并不生产具有效用的产品,不生产有形的产品,他生产的是知识、创意和信息.这样的产品本身并无用途,只有通过另一位管理者或操作者,把他们的产品当作投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际意义,或称为有价值.再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,终将是毫无意义,毫无价值的资料而已.

因此,管理人员做的工作必须具有有效性,并且他不能只顾到他的产品本身的效用,而要顾及是否对他人有用.

评价管理人员的“有效性”成果,唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值,被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的,也指内部的）.

二、关于SQE应具备的能力

我们现在的很多规定,仍基本属于“拿来”的,虽有局部改编,但框架不变.这些“拿来”的东西,本身我们SQE理解都存在参差不齐,再去要求供应商执行,当然会出现执行力差的现象了.

其实,这些“拿来”的规定,都是为了实现一种管理模式,即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成,这些零部件入厂后直接上线装配,并由SQE负责监控,以便达到转移成本风险的目的.

但不同的供应商,因其历史积淀不同,形成的企业文化不同,运行模式也各有差异,这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战.

那我们如何管理SQE,并使其工作“有效”呢?

1）熟悉质量管理体系知识

SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识,能够通过对潜在供应商评审,来判定

供应商的质量管理体系是否有效,并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题,能够指导供应商如何提升.

2）零件的产品结构和制造工艺

SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺,通过对零件的PPAP审核、PCPA审

核（即制造过程审核）和产品审核,判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求,对存在问题能够指导供应商实施整改.

3）沟通协调能力

SQE作为管理人员,必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力,应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式,达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的.至于实际上该如何做,应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断,其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定,虽然责任在上一级主管人员.

值得提出的是,这种训练的目的,总是围绕SQE工作的“有效性”来进行,围绕提高SQE“做对的事情”的能力来进行,至于形式,则根据不同人员不同情况加以进行.

三、SQE如何到供应商那里工作?

虽然各个供应商的零件不同,运行模式也不同,但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中,具备持续、稳定生产合格产品的能力.

所以,SQE去供应商现场时,对每一个供货状态的零部件的制造现场,都必须思考三个问题：

1）如何证明产品是满足要求的?

材料、尺寸、性能、外观,这些数据来源是否可靠?是否满足要求?

2）是正式工装、模具的产品吗?

这里的“正式”是指批产状态.我们SQE是去“监控”的,“监”指监督,就是去观察分析,“控”指控制,就是去引导供应商往正确的方向走.有些SQE习惯于“监”而不“控”,或不知道如何“控”,这是SQE主要的受训内容之一.

3）用什么证明过程受控?

过程只有“受控”,才能确保“持续、稳定”.通过对以下三个方面内容必须关注,并评价是否已做好了：

一是标准化作业（SOS）,对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有?二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗?充分了解R&R（重复性和再现性）的意义.三是SPC（统计过程分析）有效吗?取样、Cpk（过程能力指数）要正确可信.

我们现在所使用的那么多规定和流程,其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已.（反过来说,我们对供应商的规定、要求是否合理,判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用,否则就应改进.我想,供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升,一定会全力支持并执行的.）

这里还有个SQE比较烦恼的现象,就是措施看上去很好,供应商高层也明确表示要做,但实际实施时却是有折扣的,总让人有执行力不好或措施不力的感觉,因为问题仍在重复发生.对这个现象,我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样?是否我们的沟通方法有问题,没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行?

在这里提出一种

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