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摘要：材料的采购管理作为PC建筑企业成本的重要组成部分,也是最之间关系成本的部分,它直接影响着项目实施过程中的质量控制以及成本控制情况.参与采购的人员在这一过程中是否能做到防腐自律,更是关系到了整个项目的胜负.采购管理越来越成为PC建筑企业加大研究的重点,同时如何能在采购过程中降低成本,更是亟待解决的关键.

关键字：建筑；采购；管理；成本

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关于供应商管理方面论文范文集30340;采购中心作为公司的集中采购部门,始终以为项目服务,用质量最高的产品、最合理的低价、最迅速的供货时间保证项目的工期、质量为宗旨开展各项工作,杜绝因材料问题引起的质量事故,确保各项目的顺利进行.针对不同的采购项目,采用不同的采购方式,合理的管理供应商的准入,方能在采购过程中实现降低采购成本的目的.

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一、大宗采购招标择优；小宗采购货比三家

在采购过程中,单笔材料计划的采购估算金额超过20万元的,中心统一从中国石油物资采购网中选取网内合格供应商,进行招标采购.招标过程完全遵照招标投保法以及中石油的招标程序管理办法进行,采用经评审的最低投标价法.对于不同项目要求技术规格类似的产品物资,该中心采用分标段集中采购的方式进行采购.这就保证了从中油网内单位采购高质量产品的同时,还能取得一定的价格节约.

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对于单笔采购估算金额不足20万元的材料计划,该中心也坚持做到每一笔都进行至少三家以上网内供应商的询价.通过价格、交货期等的对比进行采购.每一笔计划的采购,不论数量多少,都能一如既往的遵从合理低价的采购原则,积少成多,通过询价方式进行采购,同样为公司节约了相当的采购成本.

二、精通材料知识不花冤枉钱

中心深入研究所采物资,通过技术层面,降低采购成本.他们严格按中油物资六十大类的划分进行分工,做到每名采购人员都有自己精通的类别和领域.收到材料计划后,都会按照项目要求,根据市场的实际供应情况,对项目上报计划进行合理、必要的换算.有时由于技术人员按照图纸要求提出的规格、型号、材质等不是市场常用材料,或者由于设计版本等因素,提出的材料厂家已经不再生产,采购人员都会第一时间与项目沟通,核准材料的用途、规格等,提出更适宜的采购方案.虽然这对采购人员的素质要求更高,工作量更大,但是本着对项目负责的前提,全体采购中心的人员都能用自己的采购经验,为项目的材料供应提出更合理、更节约的建议,尽心尽力做好项目的服务工作.

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三、信息化管理随时掌握材料动态

作为集中采购的部门,采购中心需要随时控制全公司的采购成本,从项目部的利润为出发点,随时跟踪每一笔物资的使用情况.由于项目部大多比较分散,空间上有很大的管理不便.如果延续过去的每个月开出库单、入库单、转库单等票据,每个月20日进行转账下账,势必造成很多不必要的浪费.为了解决中心不能随时到各个项目跟踪进行材料管理的问题,公司及时引进了材料管理软件,并集中时间对所有材料采购人员进行软件培训,经过考试合格的人员方有资格继续进行采购管理工作.通过信息化的管理方式,使得现场的材料管理得以顺利进行.对于每一笔材料都能做到跟踪到点,既保证了材料管理的顺畅,同时也保障了现场材料使用的质量情况的跟踪.

四、加强供应商管理配合采购的顺利开展

供应商管理是采购管理的重要组成部分,中油集团本着不入网不采购的原则,建立了完善的中石油集团公司供应商管理系统.为所有符合入网条件的供应商提供了均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购质量以及项目实施的质量.

从采购方来说,单一货源增加了项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度.而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本.

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣.比如：建立供应商年度绩效考核信息,对绩效考核不合格,违反合同规定,或不执行合同的供应商坚决予以除名清退,提高供应商的“含金量”.以庆阳项目为例,该项目的142家潜在合格供应商及135家框架协议供应商进行了全面考核,供应商因供货质量及合同执行情况存在问题的框架协议供应商除名3家、潜在合格供应商除名6家.采取优胜劣汰的供应商管理模式能够有效的促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,从而有效的降低项目采购总成本.

[1]何伯森著.工程项目管理的国际惯例.北京：中国建筑工业出版社,2007

[2]魏红梅,魏红敏.战略成本管理中的采购成本控制.中国乡镇企业,2004（1）：49-57

[3]李雅丽.降低采购成本方法的评析.财会通讯,2005（3）：180-194

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