国有企业正面临一场关系到生死存亡的大变革。政策面，以习总书记为中心的党中央国务院大力推动国企改革；市场面，移动互联网浪潮逐渐席卷各行各业，覆盖各行业的新型销售业态已逐渐替代借助信息不对称而简单盈利的传统模式。更重要的是，消费者的消费观念也已普遍升级，国有企业熟悉并赖以生存的环境发生了重大变化。因此，各大国有企业变革的浪潮一夜之间席卷而来。变革的同时，一个无法绕开的难题迎面而来：如何激励大部分员工跟随企业共同变革？人，是组织的根本，只有人完成变革，才能最终实现组织的变革。各类员工中，数量上占据绝对多数的底层员工，则是员工层面变革能否成功的关键所在。本文旨在粗探在实际工作场景中，应用经济学原理激励底层员工适应变革。
一、现状及问题
笔者任职于一家国有企业，担任基层管理岗位，下属员工30人，负责市场营销方面工作。自2009年起，企业开始变革，主营业务种类迅速增加，各类一线员工的考核指标也随之增多，工作难度快速加大。与此同时，薪酬、福利并没有出现与工作强度增加相匹配的增长，工作性价比(薪酬除以工作强度)不断下降，员工工作积极性衰退，进而影响部门业绩。针对这个现状，笔者开展了多维度的调研，最终把解决问题的着眼点定在了考核与激励改革上。笔者所在单位与很多国企单位类似，薪酬奖励以团队人员情绪稳定为主要考虑内容，除少数特殊情况员工外，员工之间的薪酬差距不大。考核也以鼓励为导向，并未真正起到引领作用。简而言之，需要打破原有以工作责任心与荣誉感为普遍工作动力的模式，应用经济学原理设计市场化考核激励模式，推动员工的市场化变革。
二、解决方案及理论研究
1.考核的简单研究。所谓考核，即绩效考核方法。从定性、定量维度主要有3种考核方法：(1)相对评价法(弱化目标绝对值，引起员工相互激励竞争，容易因顶部积累效应形成壁垒。(2)绝对评价法(每个人设定重点工作方向及目标，易促成合作，但个人目标设置较难，需要全面的信息积累。(3)描述法(通过周围同事对被考核者的评价给予考核，考核较为全面，可避免考核盲点，但考核成本较高，难以大规模推广)。从时间维度主要分为长期考核、短期考核。2.激励的简单研究。此处激励，意为员工行为激励，即通过某些刺激引起员工行为变化，产生对企业业绩有正向作用的方法。安•布鲁斯(AnneBruce)在《怎样激励员工》中指出管理者的几个妙招：(1)让员工清楚知道努力奋斗是为了自己。(2)让员工知道企业的运作情况。(3)奖励具备可行性的创新，而非盲从经验。(4)肯定工作动力与工作表现之间的关系。(5)肯定有功必赏。(6)提供奖励与鼓舞士气的条件。(7)鼓励智慧性的冒险。(8)奖励忠诚，反对背叛。(9)奖励合作共赢，反对内部斗争。3.经济学原理的运用。考核是刚性的，激励是柔性的，两者相辅相成，但如果简单应用，结果往往与预期相差甚远，有时甚至不仅无法激励员工，还起到了反作用，引发员工强烈的抵制。究其原因，在于运用方法生搬硬套，对于任何组织、个人，都采用一成不变的既定模板，不考虑人性与个体差异性。笔者拜读曼昆(N.GregoryMankiw)著作《经济学原理》后深受启发，在10大原理中挖掘到有效应用考核激励的方法：(1)人们面临交替关系：为了实现一个目标，不得不放弃另一个目标。强硬要求员工放弃原有工作模式，改用管理者要求的新模式工作，实质上就是逼迫员工进行交替，通过激励弥补员工因不适应新模式而可能产生的业绩下滑是改革的根本保障。否则，极容易让员工产生故意刁难的心理暗示。(2)某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西：新型考核激励模式难以生效的一个原因就是员工对新生事物的天生抗拒，这种心理一部分源自于放大了新模式的成本(此处的成本并非指实物，而是因需要完成一项转变而付出的，对于自身有价值的物质，如时间、脑力、体力等。)轻视或无视了新模式产生的收益，同时，未察觉旧模式成本的上升事实或潜在风险。因此，管理者应充分引导员工正视企业所面临的市场环境，了解旧模式成本收益比正不断降低的事实。(3)理性人考虑边际量：一步到位的根本性变革是理想化产物，任何新的稳定形态都不会是空中楼阁凭空出现，必然是各类潜在因素成熟后逐渐演化出的产物。与其在新模式中设置一个高难度高奖励工作，不如分难度设置不同台阶，引导员工一步一步走向最终期望。尤其是初始阶段的要求，应尽量贴合员工现有能力，待完成1至2个台阶后，在后续台阶设置合理的前提下，会诱发员工自驱动。前期工作的成本积累，会让员工较容易的接受后续工作相对较高的成本。此种效应就是滚雪球效应，损失厌恶让员工不愿意放弃此项工作的阶段性成功，追求整体完成。(4)人们会对激励做出反应：这点包含两个方面，第一，激励应与考核紧密结合，一一对应，通过激励，让员工自发选择收益高的工作行为，不自觉的远离考核中刚性规定的负向行为；第二，要充分考虑到激励项，尤其是重点激励项对整体工作造成的影响，如，某项工作安排奖励远高于忽视其他工作造成的损失，员工出于工作强度性价比考虑，很可能会只专注于高收益的工作。(5)贸易能使每个人状况更好：不同岗位间的激励考核平衡是较难的管理问题，尤其是支撑岗位的员工，工作强度难以定量评估，工作重要性也较为模糊。引入市场化机制，为岗位间工作制定相应“内部货币”，岗位间合作通过贸易的方式实现，即被支撑者“购买”服务，支撑岗位员工考核激励结果依据获得“内部货币”而定。被支撑员工在企业内所消耗的支撑类成本及效率(传统管理模式所忽视部分)，也可以清楚的通过“内部货币”来计算。(6)当政府发行了过多货币时，物价上升：这点运用在内部考核中，即考核项不能一味累加，要聚焦重点，每当加入新考核项目时，应考核删除不重要项目，做到考核项目数量相对稳定。“内部货币”也要做到总量控制。
三、实施情况及优化
通过分步制定考核细则，逐步引导员工完成工作目标。分不同工作设定团队内竞争机制，奖励表现突出者，由于项目数量多，单一员工难以垄断所有奖励项，所有员工都有获得奖励机会，做到普遍激发员工积极性。打破传统扣分制考核模式，部分内容采用正向累加式积分奖励，避免引起损失厌恶。支撑人员采用“内部货币”考核模式，实现价值可视化。考核同时，加入激励机制，以团队为单位设置奖励，针对每一个考核项，分别设置对应奖励细则，引入发展时间变量，早发展早收益；引入发展质量变量，奖优罚劣；引入台阶奖励制度，分阶段目标奖励跳变。自17年12月实施变革以来，该员工总体业绩呈明显上升趋势。18年一季度实施改革的实验班组的人均业务量同比上升56%，销售额同比上升30%，百元人工成本拉动销售额同比提升26%，同级单位未实施变革的班组人员表现与去年同期基本持平，变革显现成效。虽然成效初显，但是也有不少问题需要解决：1.戈森法则效应出现，员工对于变革初期获得成果所带来的刺激(物质与精神)最为敏感，一旦变革内容失去新鲜感，很容易回到原有工作状态；2.帕累托最优难以实现，在激烈变革的市场中，往往还未实现帕累托最优状态就需要变革，多次重复后，自上而下会出现极度疲劳感，“总是无法达到理想的状态”成为常态，容易造成员工不愿意潜心优化工作的局面。3.快速变革导致员工无心挖掘长尾区域红利，导致成本使用效率无法提升，且每单位收益所花费成本逐渐升高。市场中的竞争对手可以简单的复制商业模式，借助资金优势扩大市场份额，再进一步借助口碑营销获得领先。这些问题都需要通过不断优化变革方案来解决，通过了解人性的最根本逻辑，寻找以不变应万变的工作方法。
四、结语
国有企业的变革，需要考核与激励的重新设计，引导员工参与到企业变革中。如何做到考核与激励行之有效，运用经济学原理是一条捷径。把经济学融入到日常管理工作中，可以帮助企业管理人员快速有效的团结员工，统一行动，完成组织变革。
参考文献：
[1]曼昆(N.GregoryMankiw).经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2003.
[2]克里斯•安德森(ChrisAnderson).长尾理论[M].北京:中信出版社,2015.
[3]安•布鲁斯(AnneBruce).如何有效激励员工[M].北京:清华大学出版社,2005.
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