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中图分类号：F830 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）03-051-02
摘 要 金融资产管理公司商业化转型是金融体制改革及其自身发展的需要,机遇与挑战并存.本文分析了金融资产管理公司转型的现实基础和面临的困难与挑战,对金融资产管理公司如何推进商业化转型提出相关性建议.
关 键 词 金融资产管理公司 商业化转型 现实基础 挑战 建议
一、金融资产管理公司商业化转型的必要性
四家金融资产管理公司成立至今,以政策性方式分别收购、管理和处置了四大国有商业银行自建国以来所产生的数万亿元不良资产,对不良资产实施商业化收购,取得了不良资产处置的规模效应,也为国家处置巨额金融不良资产积累了初步经验.随着
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二、金融资产管理公司商业化转型具备的现实基础
(一)金融资产管理公司自身具备了商业化转型的良好内部条件
1．多年的资产管理与处置实践使之具有一定的专业优势
在多年处置不良资产处置的实践中,金融资产管理公司自身在业务创新、内控建设、国际合作、国企改革、资本金流动性等方面形成了特有的比较优势,积累了丰富的不良资产处置的经验,建立了一套较为完善、科学、有效的规章制度、业务运作和风险防范机制；另外,通过与国际上一些投行的合作,掌握了国际上先进的资产处置手段,逐渐摸索出了一套适合中国国情、具有较高技术含量的资产处置技术和手段.同时,培养了一只业务素质较高的专业化队伍.这支队伍知识结构较合理,实践经验较丰富,为公司拓展商业化业务奠定了坚实的基础.相应培养了大量的专业人才,从而为其商业化转型提供了天然的条件.
2．具有与商业银行建立良好伙伴关系的基础
作为从国有商业银行“母体”中脱胎而生的企业,与“母体”银行具有历史渊源关系,易于得到“母体”银行按照市场化方式和互利合作的原则给予的支持和帮助,有利于资产管理公司寻找市场资源,拓展业务领域.
(二)金融资产管理公司商业化转型具有良好的外部环境
我国宏观经济长期稳定发展,经济结构调整不断加快,国有企业改革进一步深化,鼓励和支持金融创新综合经营的趋势成为金融机构发展的主流.国内金融市场、资本市场、资产市场正逐渐发育成熟,为金融资产管理公司发展综合性非银行金融业务提供了更为有利的发展空间.当前,证券、基金、信托理财以及房地产成为居民投资的主要渠道；国有企业重组改制、整合上市以及中小企业从资本市场获取资金意愿强烈,为IPO、财务顾问等投资银行业务带来了商机.此外,我国的市场经济制度和法律体系正日趋完善,社会信用监督和失信惩戒体系正逐步发展,为金融资产管理公司的转型发展创造了有利条件.
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三、金融资产管理公司商业化转型面临的挑战
(一)巨额挂账亏损引发的挑战
由于四大金融资产管理公司成立时,对国有商业银行的不良资产采取以账面价值进行等额收购的方式,先天决定了其政策性亏损的必然性.由于最初接收的不良资产背后历史遗留问题众多,以及不良资产处置中的“冰棍效应”,再考虑到金融资产管理公司每年应归还的央行再贷款利息和所发行金融债券利息,以及自身的经营和运行成本,最终损失仍将是一个巨大数额.虽然国家规定了这一损失“由财政部提出解决方案,报国务院批准执行”,但这一规定是基于金融资产管理公司政策化的前提,如果进行商业化转型,其最终巨额亏损的弥补问题必须设计一套符合现实、积极稳妥的解决方案
(二)股权结构问题引发的转型后生存压力的挑战
当初,金融资产管理公司资本金由国家财政全额拨付,国家为唯一出资人.公司受政府委托,接受管理、处置国有银行剥离的不良资产产权结构是国有独资,主要采取行政型治理,与公司政策性机构性质和承担政策性业务相适应.商业化转型后,公司治理要从行政型治理向经济型治理转变,要按照现代企业制度的要求,在市场上求生存发展.金融资产管理公司向商业化转型初期,自然失去了国家既给政策又给资源的这张“护身符”,而且尚未建立起现代企业制度,况且当前地区间发展不平衡,财务政策还有待配套.同时,由于缺少稳定的资金投入,已建立或拟建立的业务平台缺乏资金的支撑,满足不了商业化转型发展的需求.
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(三)现行经营模式难以适应商业化转型的挑战
经营管理行政化特征明显,控制机制效率不高.金融资产管理公司权力高度集中于公司总部.总裁对公司各部门和办事处通过行政命令授予具体业务权限,办事处通过对所属各部门转授权开展业务营运.其弊端主要体现在：一方面,内部管理层级多,审批环节繁杂,耗时长、效能低,不利于分清责任主体；另一方面,不分地区和风险程度,完全按资产损失额度大小转授权的“一刀切”管理模式,对经济较发达、自身管理较好、回现量较大的办事处授权额度明显偏小,影响其处置效率,不能调动处置的积极性；反之,对个别管理松懈、面临风险较大的办事处则难以进行有效监控.
四、实现金融资产管理公司商业化转型的相关建议
(一)多种途径化解沉重历史包袱
对处置政策性不良资产形成的超过万亿元的挂账损失,仅靠金融资产管理公司自身未来商业化业务的利润来逐年冲销是不现实的.在政策性不良资产处置终结后,国家应在严格进行审计和确定损失的前提下,尽快研究既能防范道德风险、又有利于金融资产管理公司轻装上阵的清算和分担方案.从目前情况看,可考虑采取将金融机构所持金融资产管理公司的债权转为股权、引入看好其发展前景的战略投资者事前承担部分损失、自身未来商业化业务利润冲销等多种途径来分担,不足部分由财政部通过发行特别国债、呆账核销等方式予以最终解决.同时,延长金融资产管理公司金融债券偿还期限,对央行再贷款适时进行停息处理,以切实减轻商业化转型过程中的财务压力,帮助其走上正常发展轨道.
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(二)建立现代企业制度
引进包括汇金公司、原母体银行、其他金融机构和国有大型企业、境外资本、民营企业在内的多元化投资者,金融资产管理公司之间也可根据需要进行业务整合和股权整合,构建金融资产管理公司“三会一层”的公司治理组织架构,切实解决其股权结构单一的问题,确保决策权、执行权、监督权相互分离和制衡.在此基础上,制定科学的转型战略和发展规划,建立持续的资本补充渠道,完善符合市场规律、激励约束相容的业绩评价机制、风险控制机制、薪酬机制、决策机制,培育特色鲜明、凝聚人心的公司文化,为金融资产管理公司的长远发展奠定坚实基础.
(三)加快金融创新步伐
金融资产管理公司的商业化转型最终能否成功,关键还是要看其自身能否适应市场发展需要,不断通过机制创新、产品创新、服务创新,快速提升在国际、国内金融市场的竞争能力和盈利能力.未来,金融资产管理公司应积极利用已初步搭建的平台,充分发挥总部、分支机构、平台公司之间的协同效应、规模经济效应和范围经济效应,在建立有效的风险隔离机制的前提下,将不良资产处置业务与银行信贷、证券承销、责任保险、信托理财、投资咨询、资信评级、财务顾问、金融租赁等其他金融业务进行有机整合,开发设计基于不同风险和收益水平的结构化产品,逐步变资产经营为资本运营,使业务链真正转化为价值最大化链.在积极开发国内市场的同时,转型后的金融资产管理公司还应着眼长远,谋划布局,为全面进军国际市场做好充分的技术准备、业务准备和人才准备,进一步拓展未来发展空间.
参考文献：
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