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摘 要:处于转型期的中国企业,正在通过变革来提升竞争力,金融危机加剧了变革的难度,如何成功实施变革,文章进行了总结供同行借鉴.
关 键 词 :金融危机 企业 变革
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)11-061-02
随着中国经济的发展,原有的劳动力便宜等已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失,且中国绝大多数企业处于产业链附加值最低的部分,还停留在产品及企业竞争的年代,金融危机放大了中国企业的弊病.因此中国一批有远见的公司开始通过积极变革和不断创新,想抓住变化中的机会,赢得持续竞争,变革已经成为企业经营中的一种常态.
通过对多家企业进行跟踪研究,笔者认为,企业要想取得变革成功,应着重从以下方面入手.
一、选择一个变革型领导
在剧烈的企业变革中,完全依靠流程管理显得很勉强.难道牛仔也要按照流程来驯服野马么当然不.虽他并不能准确知道野马的下一个动作,但必须大体知道马是如何跃起并判断如何应对.如果他不知道骑野马的方法,注定要受伤.引导变革时,某个特定的性格和取向将起到决定性的作用.组织变革需要一套特定的技能,仅仅拥有意志、决心、远见、努力工作和精力,甚至具备成功的管理经验都是不够的.
变革型领导起码应具备如下能力或品质:(1)管理能力:具备在分析、计划、组织、口头和书面沟通、谈判、指导和领导他人等方面的基本个人能力,这些就是管理能力.在一个运转的组织中实施变革,就像是给一个奔跑中的卡车更换引擎.变革领导者没有试验的奢侈机会,他们在一个“活生生”的企业里工作,随意创新、无视纪律、独断专行是不被允许的.(2)寻求解决方案的能力:这意味着变革者能够从容面对新情况,在几乎没有指导和支持下展开工作,处理拒绝和对抗,为不熟悉的问题寻求解决方案,并在组织允许的边界内积极开展工作.(3)学习能力:组织变革要求在公司内发展新的能力.有些是人的能力,有些是纯技术能力,但多数情况下,是两种能力的结合.多数结构性变革还包含企业价值观和传统的变化.变革的推动者们必须遵循这些新的价值,这可能意味着管理方式的变化.让旧体制的产物去实施创新是困难的.变革者不需要毫无瑕疵地去示范创新,但他们必须对创新有足够的了解,并知道自己何时犯下了不可避免的错误.识别、承认和公开纠正这些错误将会提高人们对你的认可度,因为他们也同样“挣扎”在变革中.当指望别人去做那些连我们自己都不愿去尝试的新事物时,我们就滋养了变革的阻力.(4)指导能力:变革领导者的关键能力是带领别人开发和使用新的技术和行为,这常常涉及培训:使不具备能力的人变得有能力.在一个不断变化的环境中,培训通常是在工作中进行的,而且工作内容从不会相同.(5)心理承受力:这项能力被称为抗压能力或者韧性,它是成功克服困难的依据.变革领导者的
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如果你的企业里没有变革型领导或者你还没有准备好,那么等等再开始吧！
二、沟通很关键
变革从来就不是一个简单的问题,促使变革成功总会涉及到很多方面,如战略、领导力、变革本身的内容、步骤等,不胜枚举.可能每个变革成功的因素都会有些不同,但其中无法忽略的一个关键因素就是沟通.
在变革前期,企业要不断评估经营环境的变化对企业未来影响的程度,明确告知员工外部环境发生了哪些变化,如何变革,变革之后企业的境况和员工收益将如何改善等,通过特别事件,如组织相关人员到实地考察,管理层亲自倾听客户的怨言,让员工感到形势的严峻,利用重要数据、关键指标的对比分析.提出有说服力的理由,让员工认识到原来奉为绝对正确的经验,在新的环境中将给企业带来的危害,消除他们对变革的错误认识和对经验的盲目崇拜,调整他们的认知和心理预期,配合变革.需强调的是,教育要从中高层和创业元老层做起,只有消除他们的认知障碍,变革的实行才有可能,变革冲突才能缓解.
描绘变革愿景,消除员工疑虑.为使员工增加变革成功的信心和改变心理预期,应重点描述变革的前景.并从变革目标和方法可行性两个方面提供支撑的理由,使员工产生信赖和依从的心理取向.一是变革目标的可行性.制定目标不要偏离现实,应以政策和环境为背景、以数据对比为支撑、以科学方法为手段.让员工觉得目标可望又可及.二是变革方法的可行性.最有效的途径就是组织相关人员参观考察以这种方法获得成功的企业,然后从行业性质、地理区域、人员结构、企业规模等方面与本企业对比,让员工认识到变革方法的可行性.
培训也是沟通的重要内容之一.培训的首要目标是让所有员工进一步了解变革的原因、内容、步骤和目标.消除他们对变革认识上的盲点,增强对变革的适应力和心理承受能力,加速变革进程.同时,对变革后的行为方式、管理体系和工作要求进行培训,让员工掌握新的知识和技能,消除不能适应变革的顾虑.为此,企业要在分析变革前后知识和技能差距的基础上,制订有针对性的技能培训计划,并利用内部资源或聘请外部专家进行培训,以帮助员工获得新岗位所要求的知识和技能,消除对变革多余的担忧.
沟通的作用在于通过信息的传递来减少双方对未知事物的担心而产生的心理抵制.以增加内心的安全感.企业在变革过程中要运用多种渠道和灵活有效方式加强沟通.通过上行沟通的形式将员工在变革过程中的心理变化、对变革的建议等反馈到高层,为其调整变革思路和目标提供参考.企业可利用简报、宣传栏、总结大会、会议纪要、面对面交谈等方式将高层回复员工的意见和变革的进展、取得的成绩、存在的问题等信息及时向员工发布,以消除他们的忧虑、猜疑.同时要保持沟通的持续和重复性,确保真实的信息穿过层层组织结构及时到达所有员工.
三、重视企业文化和群体共识
企业成功变革有赖于员工对企业发展战略的认同、共识,有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观,有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性.一句话,企业成功变革要靠企业文化和群体共识.但是,企业变革的最终目的是要提高企业的经营绩效,企业不能为了变革而变革.
中国的企业治理决定了企业领导人是变革的先觉者和倡导者.企业领导人虽然促进了企业变革,但是如果变革过程中缺少人文关怀和员工的独立创造思想,那也将会使变革成果大打折扣.缺少人文关怀会降低变革的绩效,因为变革本身只是提高工作绩效的一种手段,而工作的有效完成最终需要员工本身的努力.缺少员工在变革过程中的独立创造思想将使变革机械化,因为任何变革流程的设计都不是尽善尽美的,需要员工在变革的过程中结合企业的实际情况不断地调整和完善,而这正需要员工的独立创造思想.企业文化在一定程度上虽然能促进企业变革的进行,但这仅仅是变革的开始.企业变革是一个复杂的系统工程,每一次变革都是员工思想观念和思维方式的转变.而员工思想观念和思维方式又是企业文化的体现,所以变革也在带动企业文化的悄然改变.
四、重视信息化建设
全球金融危机爆发,给中国企业带来了许多有关信息化方面的思考.其中包括:经济高速发展,信息不对称,以致信息评估失灵、失真,政府监管,信息不灵,信息化监管系统建设不足,金融创新,信息不透明,风险加大,衍生产品缺乏控制,企业内外效益信息披露不够,对金融信息缺乏分析能力等.可以说,信息化的成熟度在很大程度上影响到企业的竞争力.调查显示,信息化有效程度不高导致企业决策失误、市场反应速度缓慢等,已经成为制约国内企业进一步发展的重要因素.从国内中小企业信息化发展状况看,不少中小企业专注于自身产品的生产、销售和研发,信息化程度偏低,不能享受信息化给管理和销售带来的优越性,从行业信息化看,由于行业信息化建设项目缺乏明确和严格的立项审批程序和管理制度,行业信息化总体建设规划和指导原则尚不健全,自主性较大,无法更好地实现信息共享和资源共享,而从区域信息化发展状况来看,由于各地区市场经济、环境建设与知识水平发展不一,各地区信息化发展不平衡,省际之间和企业出现较明显的“数字鸿沟”.
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纵观国内中小企业,大多数企业的电子商务还停留在网站建设的起点.然而本次金融海啸给传统企业带来成本急剧增长和利润急剧下降这个企业经营最大的矛盾.企业如何严格管控成本,及时响应客户需求,业务流程高效与优化怎样实现,跨业务部门间的协调合作,不同业务部门之间快速反应等等问题都需要信息化的支持与解决.越是在金融危机的时候,越需要我们及时掌握企业的核心业务的信息,并强化管理,提示企业内部人员的整体素质.
本篇论文来源:http://www.sxsky.net/jinrong/jrkj/385654.html
2009年2月23日,工业和信息化部副部长杨学山做客新华网,讲到“金融危机来了以后,哪些企业生存发展的比较好,应对危机比较主动,大体上说:第一,有创新能力的.第二,有品牌的.第三,市场定位比较好的.在这样的环境中,核心竞争力比较强的,就生存下来了.信息化在这中间有什么作用就看信息化对创新能力、品牌创建、市场开拓、核心竞争力的形成有什么作用,就看出信息化在应对金融危机中有多大的作用.实际上信息化对企业的创新、品牌的确立、市场的开拓和降低成本、提高效率这样一些和核心竞争力相关的基本要素都产生非常重要的作用”.
目前中国企业正处于转型阶段,由产业价值链的最低端向上延伸,由粗放式经营向科学化、精细化经营转化,由区域化向全球化企业转化.中国企业曾经一度拥有的竞争优势正逐步弱化甚至丧失,建立新的竞争优势并强化不是一个容易的过程,很多企业在这个过程中折戟沉沙,然而必将有一部分企业,赢得持续竞争,获得长远发展.
参考文献:
1.郎咸平.产业链阴谋――一场没有硝烟的战争
2.贝那姆塔布里兹.企业变革的八大处方
3.谢守祥,张晓虎.民营企业变革冲突的表现与治理
4.郭新伟.企业文化对企业变革影响的定性分析
5.李勇.沟通是关键.北大商业评论,2007(5)
(作者单位:山东信得科技股份有限公司 山东青岛 266000)
(责编:吕尚)
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