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号称“网上沃尔玛”的1号店2010年营业额达8.05亿元.其网店超过12万个SKU,1号店面临着海量SKU、高拆零作业以及时高效性这三大挑战.
从创业初期的10平方米小办公室,到现在的包括北上广、成都、武汉五地仓储基地, 超过12万个SKU,每客单价是线下大型超市的数倍,并且还在不断提升,它就是被消费者比喻成“网上沃尔玛”的1号店.
如今1号店线上销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居虚拟服务等十一大类,共计12万余种商品.其营业额增速更是堪称“神话”,从2008年的417万到2009年的4600多万,2010年营业额更暴增至8.05亿元.
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数据统计显示,1号店网站上售出商品的平均价格要比传统卖场和超市便宜3%-5%,网站购买转换率达3.5%-4%,而行业平均水平是千分之五；平均每客单价（销售额/订单数）高于当当网等知名网站；平均每个订单包含的产品件数为16件,大大高于其他电商平均每单1-2件产品的水平.
用鼠标去逛超市
实际上,在网上销售日常用品的网络超市早就存在.在美国,网络超市是紧跟亚马逊出现的第一批电子商务网站.然而至今鲜见成功者.在中国,自1999年第一波互联网热潮起,几乎每年都会有新的网上超市开始营业,但其中大多数或在一段时间后倒闭,或在市场中艰难维持生计.
用鼠标去逛超市,1号店要打造的模式就是“网上沃尔玛”,让客户以比超市更便宜的价格购买到食品、饮料、家俱家电等商品,立足于生活必需品的供应.
“可以使老百姓在购买的过程中更加省时,不用花时间排队,不用花时间开车到几公里外的商场购物,只需鼠标一点,需要的东西马上送到顾客家里,省时省力,而且价格还不贵,可能比传统超市的商品还便宜.”1号店供应链规划总监王嘉豪在最近广州召开的由《物流》杂志社和华南物流经理人俱乐部主办的“电商物流中心的构建的关键技术”专题研讨会上表示,1号店给人们生活带来很多便利.
此外,传统的大卖场由于受到店面货架的限制,里面可供选择的商品种类数不会超过20,000种.但是,对
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数据显示,预计到2012年,中国的B2C用户的数量将接近3亿,相当于全美国的人口数量.到2012年,中国B2C市场的规模将超过了1,500亿.
“电子商务在中国市场的发展潜力非常巨大,然而,在高速增长的背后,我们也应该细心地看到,电子商务的发展对于物流和供应链的挑战是非常巨大的.”王总监如此坦言.
美国的电子商务的建立是以非常成熟的制度体系和物流体系作为保障的,但中国目前的情况,包括物流以及信用体系,都还没有十分完善,然而电子商务的发展已经大大地超前.在这样的背景下,势必会对电子商务的发展起到反作用.
规模扩张的挑战
目前1号店已经拥有11个大类,超过十二万种商品,未来会扩充至更多.不仅种类繁多,多数超市货品还存在保质期的问题,进出货管理的难度非常大.服务这种情况下,规范、适度自动化的内部管理是网上超市运营的关键.
王嘉豪亦坦言1号店目前面临着海量SKU、高拆零作业以及高时效性三方面的挑战.
“1号店的单个仓库面积基本都超过10,000平方米,全国运营的仓库面积已超过20万平米.海量的SKU对于库容造成了不小的压力,因此需要合理的分配库房面积,对不同产品应该不同对待,管理畅销品和长尾商品需要采用不同的管理方法.” 另外,尽管电商在网站上虚拟的货架是不受空间限制的,但是货物配送具有传统的物理特性,需要实实在在把货物送到顾客的手中.
假如1号店在全国每一个RDC里面都存放100,000个SKU,那么库存压力将会非常大,大笔的资金需要被投放到库存上,当然,这对于每个仓库的要求也会是相当高的.这样的做法,对于1号店来说不理智.因此,1号店需要考虑的一个现实问题是,应该在哪个地点存放多少数量的SKU以及存放哪些SKU.
另一个无法绕开的挑战是拆零作业.1号店的仓库与传统的超市仓库或者传统的B2B电商的仓库有很大的不同.
“我们的仓库承担双重角色,一方面它是一个仓库；另一方面,它也是一个超市的货架.我们将顾客在超市货架上自主拣选商品的步骤转化为1号店工作人员在仓库中完成商品拣选、打包后再将商品送到客户手上的过程.”
王嘉豪表示1号店99.99%的商品都需要进行拆零作业.假如在仓库里拣选整箱商品,那么平均拣选每个商品所花费的时间平均只需1.5秒.假如是拆零作业的话,那么平均每个商品需要花费的时间为20秒,两者的效率有13倍之差.因此,1号店所需要考虑的问题,是应该选择怎样的拣货模式,如何选择合理的拣货路径,从而使得拣货的效率最大化.
在时效性方面,1号店目前85%的订单能够在下单后的24小时内,将货物送到顾客手中.在北京、上海等大城市中,1号店还提出了2种要求更高的服务级别.一种是“半日达”,即客户上午下的订单,下午就能送到；另一种叫“一日三送”,即客户可以选择订单在何时送达,是上午、下午抑或是晚上送达.针对客户不同的需求,1号店都尽力满足.
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但是,在这种承诺的背后,对于供应链的压力实际上是非常大的.假如1号店在11点收到客户的订单,那么就意味着在12点50分前必须将整个订单从拣货、分拣到包装的全过程完成,然后再用车辆在下午2点之前将货物运送到各个配送站,在配送站完成下一次的分货,并且把货物分给各个配送员.然后配送员们必须在下午3点之前出发,这样才能保证在下午4点半前把货物送到顾客手中.所以,从下单到送达所花费的时间,也就是在5-6个小时左右.在如此短的时间内要完成一系列流程,电商背后肯定需要强大的信息系统和流程管理.
多元化应对
对于1号店而言,也许现在是最好的时机.根据艾瑞咨询的数据,2010年一季度中国网购交易规模达到534亿元,同比增长近120%.这个数据甚至高于家乐福、沃尔玛、易初莲花以及大润发在中国地区营业额的总和.
面对海量SKU、拆零作业以及时效性强这三大挑战,1号店又是如何应对的呢?
“每一类产品背后的供应链或者物流特性,都是不一样的,所以,假如我们采用统一的管理方法,这肯定是错误的.我们要针对不同品类的产品,设计出一套专门的供应链体系.”王嘉豪表示针对不同特性产品的SKU,要采取不同的库存战略.
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譬如,快销品的配送半径是比较短的,就需要进行区域备货以满足区域客户的需求.对于产品价值较高的产品,则采取中心库存.原因有两个：一是产品的体积相对较小,可以采取公路快运,甚至空运的运输方法；二是因为产品的价值比较高,假如在区域内存货,一旦预测出错了,那么产品的库存量过多,库存费用就会很高,而且,这类产品的价值还会随着时间的推移而下降,所以,针对这类产品,1号店采取的是集中库存.
面对巨大的SKU,而加之产品特性各异,因此每张订单牵涉到的问题枚不胜举.1号店每张订单商品数会超过15个,多的时候会达到20个,平均下来每个订单包含16.7件商品,假如每张订单都进行单个拣选,效率就会变得非常低下.“针对这样的情况,我们把批订单全部集合起来,然后统一进行批采.拣完后,采取‘播种’的方法,通过拣货柜按照各个订单,将货物拨回去.这种方法可以大大地提高拆零拣货效率.
“区域拣货”与“智能上架”是1号店对于自动化设备投入的一个明显标志.能够使用一部分的自动化拣选设备、包括电子标签、传送带、自动分拣柜等,从而提高准确率,同时,在成本方面会得到降低.在不久的将来,自动化的成本会比人工成本更低.
针对时效性问题,1号店使用系统的网点规划以及路名解析系统,把地名和街道信息输入系统后,1号店自行开发的TMS系统会自动解析当天不同的配送商跟配送站点.此外,配送站的预分配可以提前进行配送员和配送站工作的预分配,而不是等货物到配送站再进行分配,这样就可以缩短站点的处理时间,更好的实现1号店的“一日三送”.
近期,1号店在上海70多个地铁站点和北京近500个公交站台推出了虚拟超市――“无限1号店”项目,消费者只需通过“掌上1号店”手机客户端扫描商品二维码就可快速完成整个购物流程.“虚拟超市”模式不仅是对营销新渠道的开拓和尝试,同时更是一次商业模式上的探索.
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