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留着平头,穿着普通的衬衣西裤,满脸挂着亲切笑容的他走进会议室,宛如邻家大哥般与记者打招呼,他就是被誉为“低调少帅”的苏宁电器股份有限公司总裁金明.
尽管采访持续了两个小时,金明还是非常耐心地回答了记者所有的提问.苏宁未来十年的发展脉络以及全方位打造的“陆海空”商业体系,已经深深地刻在了他的脑海里,他向记者描绘了一张苏宁全方位打造“陆海空”商业体系发展的宏伟蓝图.
把握核心竞争力,真正围绕消费者出发
在谈及上游供应商和渠道商的关系上,金明介绍说,在中国市场上,供应商既生产,又销售,他们向各渠道商派驻大量促销员,手中掌握定价和销售权.但按照国际惯例,供应商和渠道商应该分工明确,供应商负责生产环节,营销则由渠道商负责.
“目前供应商派驻的人员和苏宁的人员比例在6:4左右,未来三到五年,这个比例应该是颠倒过来的,甚至达到3:7、2:8.”金明告诉记者,“我们和供应商最终都在围绕消费者工作,如何正确把握自身的核心竞争力很重要.产品是生产企业永远的核心,而对于苏宁来说,制造不是强项,也不会涉足,苏宁只会在自己的平台上努力提高零售能力,让供应链效率、物流效率、周转效率运转得更高更快,这才是我们的核心竞争力.”
零售商业的本质,就是面向消费者.谁为消费者考虑得更多,谁就能得到消费者的支持.于是苏宁在业内率先提出了“营销变革”理念,“我们近期也将原来的营销总部拆分成两个总部：采购总部专门负责研究商品的趋势、功能、性价比以及如何推销新品等方面；运营总部的重点则在于强化店面的销售能
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十年3500家连锁店不是口号
除了积极进行营销变革外,苏宁在连锁店面扩张上也没有放慢脚步.在今年6月份发布的十年规划中,苏宁宣布计划十年内以每年平均200家门店的速度将连锁店规模扩张到3500家.这顿时引发了业内的热议,甚至有人认为这只是一句口号.
针对这一快速发展的步伐,苏宁并非头一回面对质疑,“其实,早在2000年张近东董事长就提出了要在全国开设1500家连锁店,当年也被人们视为天方夜谭,但苏宁已经提前完成了目标.”
对于十年达到3500家连锁店的扩张计划,金明十分自信地表示：“去年中国消费电子产品零售业的营业额达一万亿,而且每年都将会以12%-15%的速度发展.目前苏宁只占行业百分之十几的份额,相比成熟市场中单一企业可以占据市场20%-25%份额来说仍有不小距离.因此,苏宁的未来具有很大的发展空间.”
“目前苏宁国内的1500多家门店主要集中在一二级城市,对于三四级城市以及中西部城市还有很多盲点.而全国现在有两百多个城市,以每个地级市平均四到五家店算,就需要一千多家店.如北京、上海、广州这些特大型城市,拥有四五十甚至上百个店面都是正常的.”他继续介绍,“此外,中国现有的三千多个县和县级市,苏宁只进驻了百分之三十左右.先不谈镇乡一级,即使要把县级以上的市场都渗透,起码要有四五千家店才能完全覆盖整个中国的市场.”
金明坦言,在运营效益方面,无论过去现在还是未来,随着商圈的转移等因素,对极少数门店进行适当调整是很正常的.毕竟开店首先要有市场,有了市场后还要分析企业是否有能力去发展.
扩张“海军”实力,走向蓝海经济
如果把中国内地1500多家苏宁连锁店称之为“陆军”的话,那么苏宁并购的香港镭射电器以及日本Laox（乐购仕）则是其“海军”,尽管苏宁“海军”略显弱小,但未来的发展前景则是远大的.
据金明介绍,目前Laox在东京、大阪一共有8个店,由于受地震等因素的影响,今年门店扩张速度会有所放缓.而去年并购的香港镭射电器现已有30间门店,年营业额近30亿港元.在为苏宁培养国际化人才的同时,香港更成为了苏宁进军海外市场的桥头堡,“随着公司的发展,在2014-2015年,苏宁将通过香港向海外发展,首先是东南亚,包括越南、印尼、马来西亚、泰国、菲律宾、新加波等地区的市场.”金明如是说.
在谈及为何选择东南亚市场时,金明认为：“目前东盟的市场都处于高速发展阶段,其经济增长速度远远高于欧美等发达国家,而且市场不成熟,业态分散还有待整合,更具有开发的潜能.”
除了东南亚战略外,苏宁也不会放弃进军欧美市场的机会,金明表示2016年苏宁规划将向北美和西欧发展.但他坦言,进入发达国家成熟的市场,再去开店的话是不符合市场规律的,苏宁主要会通过资本运作的方式进入欧美市场.
十年内网上再造一个苏宁
在努力扩张“蓝海海军”的同时,作为“空军”的苏宁易购瞄准了飞速发展的电子商务行业,更放出豪言：十年内网上再造一个苏宁,营业额要达到3000亿元.
对于这一宏大目标,金明认为,2010年苏宁易购的营业额是20亿元,今年上半年的营业额就达30多亿元,预计全年可实现80-100亿元的销售.而且电子商务每年都呈几何级数的递增,苏宁也具备这快速发展的条件.
在苏宁易购未来的发展战略上,金明向记者介绍说,“为了实现网上再造一个苏宁,主要分三步走：2011-2013年,在完善电子商务体系建设的同时,每年营业额要保持翻倍以上的增长；2014-2016年,易购要在行业销售规模上稳居领先位置；2017-2020年,苏宁将把易购打造成一个集购物、资讯于一体的综合性门户网站.无论是家庭缴费服务还是购买产品,无论是3C家电还是百货商品,市民消费时会第一时间想到suning.,这就是我们的最终目标.”
低价是宣传的必要手段,不是竞争的核心优势
电子商务的飞速发展,除了便利外,商品价格透明化也是其能得到消费者青睐的重要原因之一.无论是线上还是线下,价格目前仍是最吸引国内消费者眼球的部分,更是商家宣传产品必要的手段.
那么苏宁易购在这方面是怎样定位的?会不会也是走低价的策略呢?“中国人目前需要低价,未来也需要低价.但苏宁不倡导天天杀价,我们讲的是服务,是一个整体解决方案.”金明表示：“多年品牌积累,多年采购的规模再加上物流、系统管理以及服务的优势,年内更可实现100个城市半日达的服务承诺.相信群众的眼睛是雪亮的,时间长了,他肯定会了解到,原来苏宁还是比别人便宜一些,服务也要好一些.”
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在谈及未来电子商务的竞争时,金明表示：“我认为未来电子商务的竞争,主要是在物流体系,服务和规模采购方面的竞争.”在价格竞争上,金明坦言没有压力,他认为苏宁的规模采购决定了价格上比一般的电商企业更有话语权,毕竟苏宁有多年线下发展的基础.据记者的了解,目前苏宁每年上千亿的采购规模使得商品的价格比一般电商企业低5-8个点.
加快供应链建设,打破与厂商的信息壁垒
稳定的价格以及货源充足是电商企业高速发展的重要前提,这就必须要有完善的供应链体系来保驾护航.根据苏宁易购的未来十年规划,2020年SKU（库存量单位）总量将达到200万,核心SKU数量将达到160万.这对于苏宁电器来说,无疑是一项艰巨的挑战,因此加速完善供应链体系建设势在必行.
苏宁在供应链建设方面一直走在行业前头,在采访中,金明向记者详细介绍了苏宁供应链管理建设的优势.当供应商与苏宁系统对接后,供应商不但可以看到每天销售的情况,如每个门店销售数量、金额、库存、单价等信息.而且苏宁还会通过连锁店面终端的销售数据和咨询信息,对市场消费者的需求导向做出判断,分析预测未来一段时间内的销售量,并将预测结果与供应商共享.目前,苏宁已与三星、索尼,海尔部分产品实行了技术对接.
“我的工作任务,就是在2-3年内把苏宁供应链全部实现,打破与厂家的信息壁垒.这样,整个社会的效率会提高不少,且成本也降低很多.20多年来,我们越来越觉得在市场竞争中,每个企业应首先搞明白自己的核心竞争力是什么?然后专注于自己的核心竞争力不断改进,这才是企业取得长足发展的根本.”金明表示,对于苏宁电器这样的渠道商而言,依托前端的实体店或网店销售,通过强大的信息后台整合信息流、物流,为消费者提供更快捷、优质的服务,是苏宁公司的真正价值所在.
记者手记：成为社会领先型企业,人才是关键!
在与苏宁电器总裁金明的整个沟通中,记者时刻感受到苏宁对人才培养的重视.“苏宁的高管每天都想着如何给员工提供更好的工作平台,更多的晋升机会,尤其是大学生入职后的培养和规划.”金明告诉记者说,从1993年开始,苏宁的董事长张近东就已经有意识地引进大学生到苏宁工作.人数从十几名,几十名,上百名,到2003年扩充到两千多名,去年更是招聘了七千多名大学生.对于每一届新入职的员工,张近东都会亲自上课培训.
除了大规模引进高校人才外,苏宁对管理干部的培训也算是费尽心思.单是内部的培训班就多达数十种,分别面向不同的工作岗位,包括总经理、店长、督导、销售突击队、高级工程师、蓝领等.
在苏宁南京的新总部里,还设有苏宁大学,这个为各大区和子公司培养和输送大量店长、副总和总经理的学府,校长就是张近东本人.据说,该大学的校训都是他一个字一个字亲手写的.
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这位正当年富力强,39岁就担任了苏宁电器总裁一职的金明,也得益于苏宁的人才培养机制.在谈及职场成功经验时,他谦虚地说：“在苏宁强调的都是团队第一,假如真把我作为榜样,那么进入苏宁的每一位员工,都将有这样的机会.我当年进入公司时也是一步一个脚印从底层做起的.”
要实现苏宁未来十年的规划目标,全方位打造“海陆空”的商业体系,苏宁的管理团队已经深刻地认识到人才是关键.的确,要成为一个社会领先型的企业,人才不能成为制约苏宁发展的一块短板.
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