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真正的管理者一定是深入细节,并为之承担责任,寻找解决的办法,通常10%的精力用于解决这件事,90%的精力用于找到造成这个问题的真正原因
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中小企业信息化市场,着实让众多企业又爱又恨.
爱的是,市场庞大,很多企业视之为一块“肥肉”,惹得众多厂商纷纷进入.
2010年,八百客发布了区域排他性的总代理模式伙伴发展计划,用友旗下友商网打出了“一本万利”、“全额返还”的渠道政策等而中企动力依托十年发展累积的庞大商务和服务网络资源,选择了渠道继续扩大化,并计划在未来十年将渠道扩大至300个城市.
恨的是,中小企业服务起来并不那么容易,想于此赚得“一杯羹”并不是件易事.
2010年4月30日,阿里巴巴关闭阿里软件互联平台,自此,从软件运营市场黯然退出.随着阿里巴巴的退出,神码在线也销声匿迹,甚至,实力强劲的谷歌在中国的Gmail服务也屡屡宣告短暂失效.这个相对年轻的信息产业,再次引起业界的诸多质疑.
随着我国经济的不断发展,中小企业信息化建设的需求在不断扩大.但从整体的情况来说,还是不容乐观.不是中小企业不想信息化,而是很多厂商不能提供满意的服务.确切的来说,就是没有可持续性的服务,很多企业选择信息化大多只是停留在建设一个网站之类的需求,而今却是要借助信息化来管理.
那么,中小企业信息化服务到底如何进行在中企动力掌门人陈丹看来,方向模糊是这个行业面临的最大问题,很多公司技术一流,却苦于找不到自己的位置,只能捧着金饭碗徒留遗憾.
中企动力面对这个问题,最土和最潮的方法都用过,从十年前挨家挨户给中小企业推广建站,到如今利用SaaS(软件即服务)为中小企业提供信息化服务.虽然中企动力一直在尝试新的模式,但是它的目的一直是同一件事――为中小企业信息化服务.
谈到中企动力未来的发展方向,陈丹的态度非常坚定:一个是本地化服务,另一个是信息化运营.
作为中企动力这家6000多人的IT服务公司的女掌门人,陈丹谈起中小企业信息化服务的苦辣酸甜时,显得兴味盎然、如数家珍.
在她看来,中小企业信息化服务比拼的不仅仅是技术、商业模式、管理流程,更重要的是对中小企业需求的理解,而且在需求变化前面还要加上“不断变化”这几个重要的字眼.
定位:似是而非就是“非”
《新智囊》:自1999年成立,中企动力有三个比较大的定位调整,一次是提出SAP(企业管理解决方案软件)概念,一次是IT应用服务运营商,最后定位为信息化运营商,从另一个角度回顾这个历程,其背后经历了中小企业信息化市场及需求的哪些本质性的变化
陈丹:中小企业的信息化特点跟大中型企业不同.大中型企业往往会从ERP、CRM这样的大型系统开始.我们这么多年跟中小企业打交道,了解他们的需求,他们往往没有能力从那个角度切入,他们更加关心的是能够让他们赚钱的东西、能够让他们赚钱的IT应用工具.基于这样一种需求,我们就确定了要从中小企业的电子商务入手,最基础的就是域名、营销、网站,还有网络推广.我们把这一点作为切入点,来推广我们的服务.最开始也是有变化的,以网站为例,就是静态的网页.后来,网站的展示性功能有了更新的需求.在最近一两年又发生了很大变化,也就是不仅仅是简单的展示型的网站,企业产生了更多的需求.基于这种需要我们发展了网络营销平台.也就是说仍然有网站的功能,能够去展示.可是,更重要的,它已经变成了一个企业做网络营销的工具,能够有网站,同时,还能够自己管理自己的客户,进行网站访客的分析,甚至包括网络推广,还能够通过集成邮件服务跟客户互动.这样的发展变化完全符合了中小企业信息化需求的演变.未来,我们将逐步向纵深发展,也就是电子商务的更多应用,最后逐步进入管理的信息化.
在我们看来,SaaS(软件即服务)模式的信息化运营是最适合中小企业需求的,中企动力推出的数字商务平台系列就是基于这个模式.它的主要特点就是搭建了信息化运营平台,把中小企业的各种应用服务需要集成在这个平台上,让企业客户能够按需选用、按使用付费,适应其灵活多变的业务情况.
《新智囊》:相对于美国等发达国家,中国的SaaS起步相对较晚.并且在SaaS发展初期,产品主要是针对大型企业所作的CRM解决方案.如今随着国内的中小企业发展,SaaS市场与技术日趋成熟,各企业对管理信息化的需求与日俱增.那么,你认为SaaS模式成功的关键是什么
陈丹:做好SaaS,有四个条件:一是要有很强的资金实力,需要先搭平台,这包括软硬件平台,基础设施,二要有很强的研发和技术能力,比如防范竞争对
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还有一个就是时间问题,不可能做得很快,一个产品从推出到大规模推广至少要一年时间,这还没算上之前的研发、测试环节要用的时间.
《新智囊》:不久前,阿里巴巴关闭阿里软件互联平台,从软件运营市场黯然退出.但若从你所说的四个条件看,阿里巴巴似乎都不缺,但为什么会有这样的结局
陈丹:在我看来,阿里巴巴出的问题是在“专注”上,比如微软也谈服务,但其最终的想法一定是卖软件,阿里巴巴是做第三方电子商务平台,它一定强调“以我为主”,反观中企动力,我们强调的是给企业搭建自主的平台,在这个平台之上可以搭建企业官网、B2C商场,也可以连接淘宝等其他平台.所以,出身就是鸿沟,它决定了一个企业对市场的理解,我经常说,中企动力这10多年的收获不是打造出了多少成功的产品,而是这么多年与中小企业一起摸爬滚打而得来的经验.很多时候我们也不乏“似是而非”的感觉与判断,但现在明白了,似是而非就是“非”.
管理:抓大不放小
《新智囊》:中企动力应该是属于服务业,那么,它一定是同客户的抱怨一起相互成长的,很多企业都把客户的抱怨当做改进服务的原动力,那么,中企动力是如何对客户的投诉进行管理的
陈丹:我们企业有客户服务部,负责客户的投诉,我们把他们看做是客户在企业的首席代表.我们每月有一个客户投诉的报告分析(VOC,客户之声),那是我一个月看得最仔细,也是看得最长的一份报告,作为领导,要做的就是要抓住所有问题背后的关键环节,避免重复发生,这其中没有任何的诀窍,就是“认真”二字.
话说回来,这个行业还很不成熟,有时我去客户中心旁听客户的投诉,真的非常惊讶客户的忍耐力和包容心,我们对这么好的客户真的应该常怀感恩之心.
还有一种客户我们把他称之为“飞去来”,先使用中企动力的服务,后用转到别的服务供应商,最后用回到中企动力来,我问他们回来的原因时,他们的回答让我感慨万千――“他们还不如中企动力呢”,我真不知把这句话当做客户的夸奖,还是当做指责,他没有说我们做得多么多么好,而是说别的企业做得更差.
《新智囊》:这些年,我们的一些企业家热衷于去各种活动、热衷于去各种论坛,唯一忽视的地方,是市场一线,据我所知,你一年当中很多时间都在各地分公司调研、了解情况,那么,对此有什么心得
陈丹:举一个不一定很恰当的说法,到一线去,这是区别“荣誉企业家”与“实干企业家”的一个参考值.公司中对我有两种评价,一个是“抓大不放小”,一个是“放手不放眼”,因为我知道,所有人出现的问题都可能被掩盖,但是,在客户那里,公司所有的问题都会暴露,在员工那里,所有管理层的问题都会暴露.
我特别认同“末端理论”,我也听汇报,但更愿意下基层,比如“埋伏”在基层员工中,听他们用与客户交流,因为他们并不知道我在,所以表现得特别真实.我就会发现他们有没有在卖主打产品,态度好不好,对客户是不是诚实,这样就会发现我们平常不注意的地方,真正的管理者一定是深入细节,并为之承担责任,寻找解决的办法,通常管理者10%的精力用于解决这件事,90%的精力用于找到造成这个问题的真正原因,而我,99%的精力都是用于后者.
挑战:如何离客户最近
《新智囊》:按照中企动力的发展计划,未来3年,分公司数量计划达到120家,未来10年,将达到300家.随着渠道的进一步下沉,中企动力未来可能要开更多的分公司,这会不会因为层级增加和跨度过大而导致的管理失控的风险
写客户论文的注意事项
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陈丹:我想最重要的是围绕公司的战略进行相应调整,这包括管理体系、组织分工、业务流程等诸多方面.对公司来讲,最有挑战就是变革不是变革一个部分,而是一个整体,比如从组织架构上,一定不是1对300,组织架构一定要根据战略和业务进行调整.有300多个分公司的规模,自然会考验公司的整体能力,当然,这些更多是技术上的问题,是有方法可循的.
《新智囊》:随着云计算脚步的临近,竞争进一步加剧,行业面临的整合创新挑战越来越多.2010年,中企动力成长的第十一年,作为云服务之一的软件运营能否通过行业整合,实现用户规模的突破,你面临最大的挑战又是什么
陈丹:最大的挑战就是市场的瞬息变化,这非常不确定,客户的需求说变就变,比如,iPad就会改变用户的很多习惯,另外,随着“80后”、“90后”逐渐成为企业的主流后,他们同其父辈相比,对互联网的需求和理解程度完全不一样.那么,在客户需求不断变化中,如何做到“永远离客户最近”,这是最大的挑战,作为企业家来说,重要的是看到一条路,并且把这条路走出来.
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