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是宅急送最后一次机会.”在10月16日的战略合作会上,这句话被陈东升一再提起,刚刚拿到融资的这位创始人言语间有些沉重.
经过半年多的沟通,宅急送宣布与复星集团、招商证券、海通证、弘泰资本、中新建招商股权投资基金达成战略合作意向.此次联合投资以复星国际为首,五大资本占股30%,投资金额在10亿元左右.宅急送这块20年的老牌子,昔日的快递龙头,现在终于有机会借助五大财团的战略投资重回快递业第一梯队.
手握优势资源,翻身有望,本该豪气冲天的日子,陈东升对宅急送“最后一次机会”的描述,让这一切看起来有些迷离.翻看宅急送近年的衰落历程,或许能理解几分这种情绪.
第1次转型：
步子太大,拉伤了“腿”
在中国人对快递还没有什么概念时,1994年陈平和陈东升成立了宅急送.从创业之初什么都送,到主营业务逐渐演变成以企业客户为主的项目物流,宅急送一共花了10年.直至2007年,宅急送的营业额达到13亿元,成为项目物流领域的巨头.
正值巅峰,当时的宅急送总裁兼董事长陈平却开始打算转型小件物流.因为在快递领域,小件物流的利润是最丰厚的.以顺丰为代表的民营快递正是在这一领域上做得风生水起,其营业额远远超过宅急送.在这种背景下,陈平认为宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”,转型到小件物流（C2C）才是未来.
然而做小件物流需要铺设密集的网络和补充足够的人力,这些都需要巨额的资金.此时,美国华平投资集团找到了陈平,谈妥在2008年向宅急送注资3亿元.虽然华平的资金还未到位,但宅急送很快就开始了扩张.2007年10月,陈平力排众议,宅急送实施了战略转型,其力度之大出乎想象.在之后的半年多时间里,宅急送在全国新建网点近3000个,新增300辆物流班车,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名.只员工一项,就从2007年12月的9000多人扩张到2008年9月的21000多人,这相当于又建了一个宅急送.
但是,发力过猛的转型让宅急送拉伤了“腿”.一是全力推动的小件业务虽增长快速,但传统业务也萎缩得厉害.根据宅急送2008年9月数据显示,宅急送快件票数环比平均每月增长16%,年比增长达到了180%,但普件业务萎缩严重.宅急送的营业收入增幅由每年的40%下降到只有7%.二是重新设置的团队结构让内部管理混乱.为实施转型,宅急送分别成立了普运、快件和运营事业部,以保障物流项目和小件快递齐头并进.每个地方的分公司后来又被拆分为快件、普件、运营三家分公司,每家公司设一个负责人,导致原来一个人负责的公司变为三个人负责.最终的结果是大家各行其是,谁也管不了谁.祸不单行,2008年因为金融危机,与华平谈好的注资计划也未能实现.宅急送面临创业十多年来第一次生死攸关的考验.
此时,陈平看中的仍然是小件业务的快速增长,认为胜利在望,依然坚持继续转型.而手握绝对股权的陈东升公开表示,随着金融危机影响的扩散,宅急送必须进行战略调整,稳健过冬.以副总裁陈显宝为代表的部分高管也认为公司需要更稳健和现实的发展,这与陈平的扩张思维产生了分歧.
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是坚持还是放弃?两个月后,陈平的离开为此揭开了答案.宅急送为期一年的第一次转型,以失败谢幕.
第2次转型：
看中市场,战略无法落脚
临危受命的大哥陈显宝出任宅急送总裁,上台就将宅急送“拨乱反正”,将工作重心重新放回普件业务,小件业务则全面收缩.宅急送重新走回老路.被转型伤了“心”的宅急送,又在传统普件业务上安静地干了几年.但是,看着竞争对手顺丰、申通凭借着电子商务大潮,日日刷新的最高处理量,宅急送求变的渴望越来越强烈.
在度过了三年的恢复期后,2011年8月,陈显宝宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型,并专注在这唯一市场”.
宅急送第二次转型选择了B2C.有研究报告显示,以淘宝平台带动的高达50%的C2C快递,在国内快递市场的竞争早处于白热化.“四通一达”通过低价竞争参与,联合众多地方性小快递公司已经占领这部分市场.而在B2B业务领域,大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与,在商务往来的文件及包裹快递中,顺丰和EMS又有着强大的优势.而B2C领域未见有较为突出的快递公司,并且这类快递业务在2011年收入同比增长40%,增长速度在客户类型中最快.数据面前,陈显宝看到的是巨大的市场机遇.
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宅急送第二次转型,定义的B2C实际包括三块：一是以COD（货到付款）为核心的电子商务,二是面对银行与保险的金融业务,三是针对传统企业在销售渠道及模式方面的转型直销业务.在这主体战略外,陈显宝还对电商市场感兴趣.然而,看似细分的战略并没有一个清晰的落脚点,该突出哪个重点并未提及.
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宅急送这次转型的打算是“广撒网,多打鱼”.在COD业务方面,宅急送与快钱合作,在全国投入上万台POS机终端,并对其中的3000台升级,以实现单台POS机满足多商户收款.在金融业务上,宅急送又与人保、泰康、阳光等险企建立合作,与梦芭莎、唯品会 、麦包包等电商建立合作.在电商市场方面,宅急送开始降价参与各个电商节活动.平均撒网用力的陈显宝怎么也想不到,他的新战略“大网”,打起来的鱼还是和以前差不多.2014年4月,宅急送发布公告称“公司尝试‘拥抱淘宝’走电商模式,但每月亏100多万元,过去花很大精力在B2C、代收货款（COD）业务上,但战略落脚不清晰,业务增长乏力”.
自陈显宝主导的第二次转型开始后,宅急送很少对外公布转型B2C的具体数据.只有在陈显宝为数不多的公开讲话中可以一窥这次转型的艰难.在2012年中旬,陈显宝在参加一次物流大会时公开承认,由于市场遭遇资本寒潮,宅急送B2C转型进展缓慢.这确实也是宅急送第二次转型失败的一个原因.2012年多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬,或裁员,或降薪,或整体转型.不仅如此,自建物流的部分电商都无疾而终,整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈,行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算. 在市场寒潮下,没有一个重点的宅急送,走向B2C的第二次转型也没成功.
第3次转型：
携手财团,点多不亮
到了2014年,宅急送历经C2C到B2C转型的失败之后,曾经的龙头在如今的物流界已今非昔比,颇有点泯然众人的意思.未来到底该怎么走?作为宅急送真正的当家人陈东升直言“宅急送的真理就是B2B、B2C”.在宅急送今年推送的官方文章《宅急送,再出发!》中,将前两次转型失败的原因归结于“我们忽视了宅急送的B2B基因.”
那么,重拾B2B基因的宅急送下一步该怎么走呢?陈东升给出的方向是做仓配一体化（BBC）.
按照宅急送发布的最新战略,宅急送未来发展将以仓配业务为核心,即仓配一体化.但是,这并非一个新词,也不是宅急送拥有的特色业务.
去年年初,申通快递就启动了仓储业务,为客户提供仓配一体化服务.圆通目前已在全国12个城市提供仓配一体化服务,建设面积共计10万平方米,主要集中在沿海地区.仓配一体化业务也是自顺丰进入电商物流领域之初就展开的业务.去年顺丰开始尝试涉足电商物流,并且针
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可见,针对企业客户的仓配一体化不仅是宅急送的方向,它已经是整个行业的共识.宅急送想要通过仓配一体化重回第一梯队前景并不明朗.目前,顺丰、“四通一达”等一线快递企业日均单量已超过500万单,公司人员规模超过10万人,快递市场机遇已所剩无几.
当然,快递市场也在不断扩大,现有的市场没有机遇,不代表新市场没有.投资方现场也多次提及,未来商业销售模式渠道主要分成O2O、纯线上、纯线下三种类型,随着电子商务和移动互联的发展,O2O模式将逐渐成为大型生产和经销企业的主流模式.宅急送此次引资要发展的仓配,兼容了B2B、B2C、O2O需求的三类物流服务模式.但是O2O原本就处于尝试阶段,对于物流行业甚至仅是一个概念,到底O2O能不能帮助企业转型还很难确定,而宅急送押宝在未来的市场预期,有可能又是一场雾中探路.
宅急送新战略的另一个看点是国际业务.从2012年起,宅急送与英国皇家邮政（GLS）合作,打造出中国至欧洲的快递产品.双方合作具体方式是,由宅急送在国内进行营销推广,接收订单,上门服务以及分拣清关等工作,空运至英国伦敦和德国法兰克福进行中转,包裹送达欧洲后则交由GLS负责欧洲的派送.整个过程中,宅急送负责到欧洲以前的流程工作,落地欧洲后交由GLS运送,在欧洲市场并没有直接产生品牌效应.宅急送之所以采用这种“出力不出名”的模式,一是因为做海外推进直营成本太高,二是这种合作方式让产品有成本优势.
率先开通中欧线路的宅急送,国际业务的优势并没有想象那么大.首先,以DHL为首的三大国际快递公司长期把持着中国国际快递业务市场的80%,占有着绝对市场.其次,国内竞争对手顺丰速运国际快递业务增至9个国家,其国际直营业务模式越发成熟,迟早会涉及中欧线路.更何况还有EMS等国企巨头一直耕耘这块市场.最后,宅急送与GLS合作选择的是最初级的代理方式,从联邦快递等公司在华发展路径可看出,一旦外资方自身成熟壮大了,就会把合作商踢掉.
宅急送的新战略主体,点多不亮.
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