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仅仅两三年,苏宁,这家中国最大的商业企业,已经来了一次大变身.
进入2013年,苏宁转型更为迅速.9月12日,苏宁的开放平台“苏宁云台”正式上线.苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民介绍说,苏宁云商的定位是“电商+店商+零售服务商”,开放平台的实施,填补了“零售服务商”的空白,此举是继“去电器化”、线上线下同价之后,苏宁向互联网零售商转型的第三步.由此,苏宁的云商格局全面部署成型.
进军开放平台,苏宁应该算是个后来者.2010年,京东正式上线开放平台业务,两年之后,平台业务成为京东最重要的增长点之一.随着苏宁云台的推出,除了老大天猫之外,同处第二梯队的苏宁、京东可谓近身肉搏.
苏宁的转型不仅体现在开放平台上,还体现在配套的物流和金融业务上的布局.
今年6月,苏宁取得了国内第一个全国性快递牌照和34个省市地区的物流快递牌照,成为国内电商阵营中拥有快递业务经营许可牌照覆盖区域最广的电商平台.苏宁的这一步被业界认为已经险胜同样谋求物流牌照的京东.
苏宁的金融布局开始得更早.去年,苏宁成立了小额贷款公司,今年又拿下基金销售支付结算许可,虽然苏宁银行牌照以及保险代理牌照仍在申请中,但是拿下也是指日可待.不可否认,苏宁正在努力打造涵盖银行、保险、基金等业务的全金融雏形.
至此,可以看到苏宁在信息流、物流、资金流三方面的新动作.
10月4日,《中国经济和信息化》副总编李强强专访了苏宁云商副董事长孙为民.谈到苏宁的成功转型,孙为民说,苏宁的成功在于把握住了行业的本质,从本质上来说,苏宁还是零售企业,互联网则是一种工具,在运用工具的过程中还是要回归零售的本质,即整合物流、信息流和资金流,高效地实现三流合一.
打造“沃尔玛+亚马逊”模式
李强强：苏宁云商的开放平台策略,是基于什么样的考虑?
孙为民：互联网时代是平台经济时代,互联网零售企业或是打造或是依托平台才能有效适应市场,而平台只有开放才能凝聚人气,共享资源,分享价值,真正打造一个充满活力与生机的生态圈.传统门店的商品出样数量以及辐射范围都是有限的,而互联网是可以无限延展的.
苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化.一个企业的价值不在于其拥有资源的多少,而在于其向社会分享了多少.
从商业模式上看,开放平台也能改变过去单纯通过进销差价赢利,像商品和消费者数据化服务、物流供应链服务、品牌和促销的社会化推广服务,及资金的增值管理服务的多维度价值的创造,才是零售业可持续的发展模式,也将是零售业的发展趋势.
李强强：苏宁开放平台与O2O战略是什么关系?苏宁打造“沃尔玛+亚马逊”的战略目标是否有改变?
孙为民：苏宁转型互联网零售的两大步骤是O2O融合和开放平台.通过O2O融合,全面建设互联网化的门店,将原先纯粹的销售功能,升级为集销售、展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店,使实体店的优势得到最大限度的发挥.
而互联网时代是平台经济时代,互联网零售企业依托平台才能有效适应市场,通过平台的开放和资源的共享,凝聚人气,分享价值,真正打造一个充满活力与生机的生态圈.
开放平台和O2O是苏宁全面互联网化的“两翼”,是实践互联网零售的支撑.“沃尔玛+亚马逊”是苏宁云商模式的形象化的概括,实践云商模式最终是要实现互联网的零售.
李强强：开放目前成为互联网领域的热门话题,苏宁认为开放的核心是什么?怎么看待开放与伪开放的区别?
孙为民：苏宁平台3.0的四个核心特点,一切都是为了创造价值,商户得到发展、用户更加满意,苏宁也能将自身的优势资源实现社会化共享,在商品和消费者之间架设互联网时代的高速公路.服务就是苏宁的唯一产品,开放将为云商时代的苏宁创新服务、创优服务打开更广阔空间.
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开放与伪开放之间最关键的区别是是否将自身积累的优势资源进行社会化共享,是否是在实现商户赢利、消费者获得优质服务的前提下实现自身的赢利.
李强强：线上开放平台商户可入驻苏宁线下门店是苏宁开放平台的亮点,在此过程中,如何平衡既有用户的利益?渠道商对此反应如何?
孙为民：目前苏宁实体门店的商品都是苏宁自主采购销售的,未来进驻苏宁开放平台的商户可在线下门店进行商品的推广或销售,能够丰富门店商品的品类,吸引更多的客流,二者之间并不冲突.
互联网零售
李强强：苏宁在短时间内完成了两个生态系统的切换,即家电零售到全品类电子商务.有人说这种转型几乎是重生的过程,苏宁认为呢?
孙为民：早在2009年苏宁就提出“营销变革”,尝试全品类经营、全渠道拓展,推进营销及服务创新.苏宁的“去电器化”进程是在原有经验积累基础上不断拓展的.而苏宁易购的上线,也是苏宁在电子商务领域不断尝试和积累的结果.
不论是苏宁的全品类拓展还是发展电子商务,都是在零售本质的基础上,发挥零售资源,创新零售形式.始终都是以零售为核心,始终围绕着信息流、物流、资金流而开展工作,这并非所谓重生.
李强强：是否认同苏宁本质上是一家供应链企业?如不是,如何描述未来的苏宁?
孙为民：苏宁是一家以零售为核心的供应链企业,当前积极构建“店商+电商+零售服务商”的云商模式,也就是互联网零售,打造一个持续稳健、和
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“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”,它的核心是以云技术为基础,整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群.云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向,也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势.
李强强：继低价策略后又祭出免费大旗,苏宁是否认同“颠覆性创新”这个提法?三免政策将颠覆什么? 孙为民：苏宁的三免政策颠覆了行业现行的收费政策,通过免除年费、技术服务费以及百货、日用、图书等重点招商品类佣金,让商户实现零成本入驻.
苏宁开放平台颠覆了现有平台的收费模式、运营模式,同时“统一服务承诺”、“双线协同开放”等苏宁平台的特征也是对现有平台的颠覆.
高效实现“三流合一”
李强强：苏宁拿到快递牌照后,在物流方面做了哪些布局?苏宁内部对于物流的理解与定位是什么?苏宁是否认同“电商纷争最终仍是物流比拼”这一说法?
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孙为民：苏宁的物流规划由来已久,也一直对其进行重点投入,申请快递牌照是其中的一个环节.苏宁目前已经获得全国性快递牌照和北京、上海、天津、南京等34个省市地区的物流快递牌照.根据规划到2015年,苏宁“物流云”项目将全部完成,实现60个物流基地和12个自动化仓库的全国布局.
我们计划今年第四季度,在部分重点城市推出“云仓储”和“云速递”服务,商户可以选择苏宁提供的仓储和快捷配送服务,还可以选择上门揽件和货到付款的服务,相应的资费标准也将低于社会化物流的水平.
零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁.这里有三个要素是始终存在的：那就是物流、资金流和信息流.零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的,最终要实现的是将这三流的高效结合,也就是我们说的三流合一.我们对于物流的理解正是建立在上述观点之上的.
零售电商归根到底是零售,因此最终比拼的还是上述物流、资金流、信息流的高效整合,而非单单某一要素的比拼.
李强强：在金融方面,苏宁已经抢先一步申请了民资银行牌照.做金融业务的主要目的,是多元化?还是为电子商务做支持?
孙为民：2013 年苏宁全力转型提速,明确了“云商”发展新模式,通过创新技术实现大数据、大物流、大金融支撑之下的开放平台经营和全渠道融合,以信息流、物流、资金流在更高层次上的整合,建立起苏宁全新的核心竞争力.
为此,苏宁不仅要在 IT 技术以及物流后台等方面坚持投入,对于金融事业也必须不遗余力地长期持续投入和持续创新,全面建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力,大幅度提升用户体验、提升供应链资金效率,更好地为零售服务.
转型要把握行业本质
李强强：作为少有的成功转型的样本,苏宁收获的最大经验是什么?如何把创新融入血液,以保证在下一轮竞争中立于不败之地?
孙为民：面对行业和市场的变化,苏宁不断创新转型,我们领悟了一个真谛：无论外部环境如何变化,只有始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,掌握时代的前沿技术,才能最终赢得消费者、赢得市场,这是永恒不变的.但每个企业都是时代的企业,所以必须要积极贴近时代的变化,与时俱进.变是永恒的,不变是相对的,企业自身的变与不变,最终还是取决于对行业本质和企业能力的认识.
怎样写平台毕业论文
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苏宁进行了多次转型,每一次转型过程中都在不断地适应市场、拥抱竞争,也是掌握新技术、打造新模式、建立新平台、塑造新团队的过程.面对转型,我们有一些经验与认识：
首先是要把握行业的本质.零售业从本质上讲是从事商品流通服务,转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手.在转型过程中,技术归根结底是个工具,过去我们谈顾客是群体概念,现在有了互联网工具,我们可以把握每一个消费者的行为数据,挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务态度,而在互联网上企业是全方位对消费者开放的,消费者即使不和企业的员工接触,通过参与企业的购物、支付、配送等流程,便能更深切地体验到企业的服务内容和品质.互联网本质上是一种工具,当我们掌握了这个工具,在运用过程中还是要回归零售的本质,即整合物流、信息流和资金流,高效地实现三流合一.
其次是所有的转型最后都要固化成团队的文化.因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为员工自觉的内在驱动力.在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、固步自封,也不能全盘否定,推倒重来.互联网零售的文化特征是注重用户的体验,用开放分享的思想重塑价值链,用平等的企业氛围促进创新.苏宁要做互联网企业,就必须积极吸纳和学习互联网优秀的文化元素,同时传承苏宁优秀的文化内核,互相融合,形成苏宁新的互联网企业文化体系.
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