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在打造了信息化、规模化、专业化的在线收废模式后,新锦华开始谋划打通收废的产业链、提升价值链,并通过改制激发深层次的活力
“再也不怕被收废品的宰了！现在的价格公道透明,打一个就有人上门来收,服务不好还能投诉.”谈起这几年处理生活废旧物品的感受,不少上海市民笑逐颜开,“摇铃的黄鱼车不见了,臭气熏天的废品回收站变成干净的交投站,是件好事.”市民们口中的交投站,其实是上海新锦华商业有限公司的在线收费网站服务的实体网点.从开创新收废模式到打通产业链、瞄准价值链高地,从企业改制到冲击创业板,新锦华无疑正在领跑中国在线收废行业.
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“破烂王”触网
比尔・,盖茨曾说过,“21世纪要么电子商务,要么无商可务” .互联网浪潮中,很多传统产业争先恐后地与电子商务联姻,携程网可谓一个成功典型,而在最传统、被众人忽视的废旧物资回收领域,新锦华抢喝了头啖汤.2003年7月,上海长宁区供销社主任薛光明通过调查,了解到废品回收是一个“富矿”:上海每年产生的废品约240万吨,流失的价值达17亿元.薛光明想,有“网上购物”,为什么就不能有“网上收废”随后,他创办了新锦华废品交投网络中心,在国内首家尝试在线收废模式,从而开
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在线收废通过实体网络和虚拟网络的结合来完成.实体网络方面,新锦华有18个服务中心、208个交投站、1800余人的收废队伍,虚拟网络则由网站和呼叫中心组成.例如,上海普陀区的居民打进,呼叫中心随即将信息传给普陀区分中心,后者按照居民所在街道就近的原则,派单给所在街道的交投站,交投站随后与居民联系派人定时上门收废.交易完成后,有关信息还要反馈分中心.
为给居民提供价格公道、便捷可靠的服务,新锦华从规划、标识、着装、车辆、价格(废品的收购价滚动公布在网站上)、计量、管理上对收废经营行为进行了七个统一.同时,公司的在线收废形成了自己的特色:每个区域一家分中心,每条街道一个交投站,每位收废人员一张IC卡,每座城市一路收废热线.
值得一提的是对收废人员的管理.收废人员每人一张IC卡,IC卡包含个人信息、经营信息、培训考核信息,每个分中心都设有读卡机.新锦华通过培训、考核、持证上岗等,提高其专业度和服务质量.在业务逐步从长宁区向上海其他区县扩展的过程中,新锦华对待各区各街道原先的收废“游击队”的办法是,让其和公司结成收废代理关系,这种策略便利了新锦华的开疆扩土.
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谋夺价值链高端
六年来新锦华的在线收废初显成功.公司2003年的销售额只有1.2亿元,2007年为24亿元,利润1008万元,2008年受金融危机影响比较大,销售额是18亿元,利润为600多万元.不过,这个利润还是初级的.
整个废品回收包括回收、加工、交易、连锁四个环节,新锦华目前只在基础的回收这个第一体系站住了脚,但在整个收废产业链上并无主动权,这从公司毛利率较低可见一斑.“我们的利润点在加工体系.随着第一体系的建成,公司马上要建设加工、交易体系.”新锦华总经理张中法说.
废品回收业有句行话:回收不加工,等于一场空.因为废品经过分拣、加工后,其价值可提高30%,废旧物资回收行业的绝大部分利润都来源于加工.目前,新锦华准备进行废品资源集中,建立分拣厂,进行分拣和粗加工,这符合收废行业发展的趋势.比如废钢,传统的处理方式是简单地经过挤压机挤压在一起,如今则是通过破碎机破碎出半成品的废品,这样既满足了宝钢这样的大客户的要求,也提高了废品的价值.
即便这样,利润的最终实现还要靠谈判交易,不过这对新锦华来说并不易.“现在我们和大的钢铁厂之间的交易绝对不是对等的,他说价格是多少就是多少,像中国的铁矿石谈判一样,话语权是人家的.”张中法很有感慨地告诉《董事会》,“我们要建交易平台,买卖双方都上平台来交易,卖方既包括我们,也包括其他省市的废品公司.这样就可以提供一个比较公平的平台,创造一个比较好的经营环境.”这步棋可谓暗藏野心,一旦成功将有望获得部分定价权优势.
对应于网络平台,织点成网实现连锁是收废业实体经营的关键.新锦华的打算是,覆盖上海的“在线收废”网络平台基本完善后,将与长三角地区的供销社合作建立“长三角废旧物资回收、交易网络平台”,融入“长三角”共同体发展架构,而后形成覆盖全国的废旧物资回收网络平台,实施全国连锁经营,最终对接国际再生资源交易网络,融入国际化的大市场.
股权多元化战略
已上市的创业板公司中,有一些企业是国有控股.在这些国企中,高管团队持股成为一种制度设计,如沈阳新松机器人自动化股份有限公司(300024),高管、核心技术人员持有公司IPO前27.83%的股权.相比之下,对同为创新创业型企业、有望冲击创业板的新锦华而言,单一的股权结构已成为公司发展的瓶颈.
“你为共产党干,还是为自己干”新锦华董事长薛光明不止一次遇到外界提出这样的问题.曾有一次他回答说,“人要有点精神,自己是共产党员,就应该为国家干,为人民谋利益,不能身在曹营心在汉.”而现在,薛光明有了新的答案.
新锦华目前的唯一股东为上海市长宁区供销社,性质为集体资产的长宁区供销社归属国有独资企业上海九华商业(集团)有限公司托管.由此,新锦华类同于国资管理,有很重的国企运作痕迹,比如在薪酬机制上和创立在线收废之前没有变化.
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“在线收废要又好又快地发展,必须要在体制机制上进行重大突破改革,一股独大根本不行.”薛光明说,“新锦华的改革是当务之急,迫在眉睫.如果不突破改革,在线收废可能导致受挫.我认为,需要引进战略投资者,搞区域联合参股、经营者持股,这样做,企业的经营管理模式才能升级换代,才能真正走向市场.”据《董事会》了解,新锦华的这一愿望得到了长宁区国资委的支持,不出意外,长宁区国资委将在2009年完成此项改革.
事实上,改制是和新锦华延伸产业链、提升价值链紧密结合在一起的.比如,为建立加工体系,公司需要引入战略投资者筹措资金,以便选择、购买30至50亩土地,建立废品加工处置中心.
在保持国资控制力的框架下,通过股权优化提升公司发展动力,激发企业活力,新锦华战略上的这步棋既必要,亦必然.
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