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中国商业地产市场正在经历冰火两重天的历史盛况：一方面,2013年底万科第一个大型商业综合体落户北京,中海、保利、华润、绿地、龙湖、SOHO中国等房企都在积极投入商业地产并增加自持物业所占比重,主流地产商集体看好后市的理由是否充分?另一方面,2014年4月华堂北京望京店关闭,沃尔玛、家乐福、乐购3家全球排名前3的外资零售企业在华新开店数同比大幅下滑,都出现了闭店现象,在电商冲击下的商超业态是否终将淘汰?带着这两个疑问,笔者作如下思考.
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一、新型城镇化下的商业地产机遇
美国在1950-1990年的四十年间,城市化率大致从55%提高到75%,同期购物中心数量从不足1000个发展到35000个,出现爆炸式增长.《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》和3个“1亿人”计划将给中国未来城市布局优化和人口城镇化提供强大支撑,城市化水平将由现阶段的53%左右提高到60%以上,新增的常住人口将带来更多的消费需求,人均可支配收入的提高也促使消费进一步升级,新增消费者对衣食住行、吃喝玩乐的消费增加,将为商业地产的市场规模扩大提供足够的想象空间.
在新型城镇化过程中,棚户区改造为城市核心区开发商业中心腾出了空间,城郊轨道交通建设、城市汽车保有量增长为郊区开发购物中心创造了可能,致力于长远发展的主流开发商将抓住契机,积极寻求投资机会和持有更多商业物业,分享国家经济增长的成果.
二、电商冲击下商业地产难上加难
在地产开发业内,流传一种说法：住宅开发是小学生做的,商业地产是大学生做的.住宅开发以短平快为特点,成本体系简单、产品定价容易、开发周期短、盈利较为确定.而商业地产的开发难度和风险却远高于住宅开发：一是成本较为复杂,短期成本包括土地、建安、税费,中长期包括招商推广、人工维护、资产折旧等成本；二是租售价格可比性弱,由于定位、区位、等级不同,租售价格的确定和实现都有很大不确定性；三是回报周期过长,不同于住宅开发1-3年的投资周期,商业地产投资周期长达10-20年,在开发、运营等环节中容易出现租金下滑、定位过时等风险.
如今在网购市场冲击下,商业地产开发运营更是难上加难,2008-2013年网络零售市场规模占社会消费品零售总额的比重从1%迅速提升到10%,电商对传统商业地产项目的冲击正在从量变到质变转化,销售额下滑导致实体店倒闭的状况越发严重,在这方面国内外所处的境遇大体一致,暂无可参考的经验.未来,商业地产开发运营对开发运营商的市场准确把握、运营持续创新等能力提出了更高要求.
三、传统商业与电子商务优劣势对比
传统商业最大的特点是基于购物中心、百货超市等实体店作为交易载体,在产品展示、消费体验方面,有电子商务无可替代的优势.但由于租金、人工、推广等费用高,为了平抑成本确保盈利,必须在产品出产价上增加价差,因此价格成为传统商业最大的劣势.
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电商之所以发展迅猛,主要基于其低廉的产品价格和送货上门的物流服务,且大数据的应用促使电商拥有更为灵活、有效的销售手段：在电商正在大批量订购好评率高、销量大的产品时,传统商业购物中心却还将滞销产品摆在柜台最显著的位置!但随着交易品种和规模的扩大,电商交易也暴露了一些问题：非正品质量问题、产品色差尺寸误差以及零散运输过程中对产品损坏等原因造成的较高退货率,分散小货量运输产生的物流成本不经济等.
某种角度讲,现阶段电商的爆炸式发展是对传统商业前期投入所应获得的利润回报的一种侵蚀.购物中心、百货超市将厂商的产品进行展示、推广,让消费者对产品和品牌有了充分的了解,基于这样的认识消费者才会选择购买.而如今商场已沦为试衣间,电商却由于同质低价而获得了最终的交易量.
四、商业地产未来发展三大猜想
电商对购物中心、百货商场的冲击实际上是对车轮理论的又一次印证：创新型零售模式开始总是以低成本、低价格和低毛利为特征进入市场,在与原有零售模式的竞争中取得优势,但最终又被更好的模式所取代.笔者认为,现阶段出现繁荣的电商模式生命周期很短,商业地产将在进一步融合创新基础上产生更为有效的商业模式.为此,对未来商业地产发展趋势作如下三个猜想.
一是商业地产布局将打破基于克里斯特勒中心地理论的市场中心等级体系,出现两极分化,即高等级商业中心、低等级社区商业将继续得到蓬勃发展,处于两者之间的中等级购物中心、百货超市数量将大幅减少.电商对零售市场分销能力的提高,导致百货超市等传统业态辐射能力下降,最终退出市场.实体店减少数量累积到一定程度之后,厂商所面临的问题是新产品推广和品牌价值维护难度增加,因此不得不去高等级商业中心寻求合适的铺位.位于轨道交通中心、人流量极高的高等级商业中心一般集合休闲、娱乐、餐饮、购物于一体,受到电商冲击也较小,在未来将成为零售业的核心展示平台,品牌专卖店、旗舰体验店将成为发展主流.位于住宅区底商的社区商铺服务半径短,多与日常生活消费有关,也基本不受影响.
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二是开发运营商对
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三是仓储式、直销式、订购式等细分商业地产项目将得到长足发展.宜家是仓储式的典范,在卖场使用很少量的服务人员,将产品售价分拆为货品、运输、安装三部分,利用大数据分析实现产销一体化和以成本控制为核心的产品设计,都是宜家的核心竞争力.奥特莱斯是直销式的范本,通过专门销售过季、下架、断码的品牌商品,形成“名牌、低价、正品”的竞争优势,即使在电商时代依然保持很好的发展态势.订购式是笔者设想的一种运营模式,在传统百货超市淘汰过程中,一些运营能力优异的开发运营商可能会创造这么一种升级版的零售业态：所有商场产品不再以展示为主,而强调品尝、体验、试穿、试用等互动推广,推行团购量越大价格越低的交易原则,通过订货量提高分销商与厂商的溢价能力；同时,基于会员制管理,消费者可以选择商品的订购计划,如柴米油盐每月定期定量送货,瓜果生鲜每周定期定量送货,团购商品按需随时送货等,通过线上线下互动和数据整合,实现商场采购与送货的集约化和低成本.
李求军/责任编辑
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