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11月28日入夜,泰晤士河边突然出现了一个高达120米的诺基亚Lumia 800手机：诺基亚将变幻的手机画面投射在伦敦旗
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科技公司耍起酷来,比起时尚界有过之而无不及.此前10天,Lumia 800在英国上市.诺基亚在这款产品上期望甚重─这是它们发布的第一款搭载WindowsPhone 7操作系统的智能手机.
另一款诺基亚的重头产品N9在中国尝试的是完全不同的营销方式：先期发布合作伙伴和媒体体验会,嘉宾人手一个内置NFC（近场通信）芯片水晶碑签到,只要靠近入口的感应器,大屏幕就会显示嘉宾身份信息,临近上市,范冰冰和李健主演的“不跟随”微电影铺满了视频网站；11月11日,N9从北京工厂发货,上海旗舰店11月13日晚上8：15开售,尽管没有预告,当晚还是创造了平均2分钟售出一台的记录.
其实如果你关注诺基亚,早在今年7月,一组据说是“世界上最快的广告”就已经为N9的发布打了前站,它从YouTube一路流行到优酷网.
其中一段讲述的是一位出租车司机的忙碌生活.
9秒内画面上依次掠过紧急刹车,换挡,啃汉堡,喝饮料,看街头足球,用N9浏览网页.在短短的一两秒钟里,N9完成了“进入浏览器”、“点开页面”、“展示图片”这三个功能,比大多数智能手机都快─这也是N9要对用户表达的主题.
要做成所有这些事情,并不是拥有很多个预算充裕的市场部就够了,在诺基亚,这些事情的统筹由一个GTM（Go To Market）团队完成,团队成员本就来自于公司各部,如物流、研发、广告、公关、市场活动、销售、零售等,全球有GTM总管,下属还有各个区域市场的GTM团队.
开会是GTM团队最寻常的工作模式,他们得确保在产品定位的时候就已经集成了销售反馈,全公司犄角旮旯的营销资源,但凡有效,就得找出来整合进总体方案.这个由GTM监管的步入市场流程是驱动诺基亚营销机器运转的引擎,从产品定义到零售执行完毕,GTM要照看制造、物流、市场、渠道、零售等各个环节.
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如果把每个产品或者服务的推广过程看成一根被精密设置的时间线,GTM团队就是这根线的操纵者.那个NFC（近场通信）芯片水晶碑其实是诺基亚研发部门一位实习生的主意─他同时也是麻省理工大学的博士生─这其实就是GTM整合全公司营销资源的结果.
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一年之中,一个区域市场一般有20至30部诺基亚手机处于步入市场的各个阶段,有些还在产品定义周边打转,有些已经进入上市前期.尤其在第四季度,新上市的手机有时达4部之多.区域市场的GTM在和总部沟通之后,需要权衡确定年底的营销资源在这些新产品之间如何分配.因此,GTM团队通常会设法让两个已经成熟的手机在高峰前上市,并将主要宣传推广销售资源放在这个手机上,而让不够成熟的手机延迟一到两个月上市.
“GTM主管的视野和他对产品从出厂到零售环节的全局观让他可以做到营销资源的合理分配：我们宁愿只有两部手机做得不错,而不是三部手机都不尽理想.”诺基亚大中国区服务市场营销总监叶又元对《第一财经周刊》说,他同时也是中国GTM团队的导师.
如果不在诺基亚,一般人并不容易理解GTM的工作.诺基亚中国区资讯经理从明在描述这个团队的时候打了一个“润滑剂”的比喻,“比如一辆车,车灯还是车灯,引擎还是引擎,但是GTM的存在是要保证这些元素运作得更加顺畅.”
2008年,N9在诺基亚秘密立项,两年之后项目发布,芬兰总部定下的口号是“秀出你自己”─但GTM团队判断这个口号在中国市场可能不会有亮点,在来来回回争取了多次后,中国的区域定义被改为“不跟随”（Unfollow）.此外,N9的本土应用程序如微博等和全球其他应用一起同步融入手机研发流程.
这是GTM团队最重要的职能之一：让本土市场的需求在最开始全球产品定义的时候,就融入到产品雏形之中,而不是等产品原型已经开发完毕,再来本土化.除此之外,如何调用全球资源来配合本地的营销,也是他们要考虑的主题.
2011年6月,N9正式进入推广期.GTM团队找来了全球设计高级副总裁Marko Ahtisaari和9位当代设计师,以设计沙龙的形式对媒体加深印象.这位直接向新CEO史蒂芬埃洛普(Stephen Elop)汇报的副总裁此前重新整合了诺基亚分散的设计部门,统一了诺基亚的设计语言.
11月GTM团队进入精神高度紧张期.11月11日北京工厂正式出货,13日首批N9到达上海旗舰店,当晚8点15分开始销售.这个时候范冰冰黑胶电影风格的“不跟随”微电影预告片已经在网上预热一个多星期了,2天后病毒营销正式开始,一天内在新浪微博转发超过30万次,并从不同网络渠道开始了全面推广.很快首先供货的旗舰店和国美、苏宁等全国性渠道出现脱销.紧接着李健主演的“不跟随”微电影也开始了病毒营销以持续造势.与此同时,几乎所有主要的零售店已经挂上醒目的N9大幅宣传海报并开始供货.
对于GTM而言,这是一个理想效果：一个要买手机的消费者走在街上,看到了诺基亚的户外广告或者视频,一下子就被这个广告传递出来的感觉所击中,觉得这手机的定位、价位和功能都符合自己的需求,并能很快找到诺基亚店面,走进店里向导购咨询,最终买下这个产品.又或者是这样的：一个消费者想买一部手机,他打开手机导购网站,网络上已经铺天盖地的是诺基亚N9的信息,他被弄得心痒痒地出门走到店面,买下.
但这个理想效果几乎可以套用在任何消费电子产品身上,实际情况是：从全球产品定义开始到上市（产品定义和上市是GTM流程时间线中最重要的两个里程碑）这一系列步入市场的流程中,各种不计其数的细节都有可能推迟开卖日期─小到新产品的维修零件尚未到齐,大到政府批准新手机市场准入的许可日期推迟等.
GTM正是解决这些横跨各部门的小bug的推动者.
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一方面要和全球团队保持沟通,向它的组员更新产品步入市场的最新进展和必要信息,很多时候它们能够帮助组员达成正确的本土市场决策.另一方面,它必须主导解决在步入市场过程中出现的各种问题,以确保庞大的步入市场机器上每个螺丝钉能各司其职,确保在正确的时间做正确的事情,以发挥最大协同效应.
“要调动这么多环节,有长时间的经验和资源累积的因素,更多的还是靠整个公司流程来控制.”从明对《第一财经周刊》说.
但有时候,市场、公关、零售等部门的每个人都想将自己的工作做到最好,却有可能有损最终结果,这时候GTM得协调甚至牺牲一方或多方利益.比如在预算有限的前提下,市场需要举行路演,公关需要举行媒体发布会,服务部门需要与合作伙伴沟通,那么这三个活动在GTM的斡旋下有可能在一个合适的时间点被合三为一.当组员利益冲突,GTM主管便可以独立于各部门来作出决策,因为虽然其行政职位在市场部之内,但其业绩却是由各职能的考核构成,每个职能所占的权重比不一：他必须面面俱到,站在消费者的角度想问题.
诺基亚第一个正式GTM开始于2005年,而在其他公司如惠普和微软,这个职位往往是由一个职能部门随机或者长期担任,无法做到完全独立.在逐渐深入市场的过程中,越来越多的公司开始重视这个职能.两年前,阿迪达斯也开始改革GTM流程：尽管仍没有专人来负责GTM,但是将GTM的绩效平均分布到由市场部主导的GTM团队每个成员的考核中.这是为了激励每个人都去解决各部门协作中会出现的摩擦和问题.于是一些阿迪达斯产品线步入市场的周期开始缩短、更加高效：训练（Training）、运动时尚部门和三叶草的产品线比过去短了4至5个月.
那些眩目的营销事件─无论是伦敦的4D激光秀,还是9秒的系列广告片,又或是范冰冰的微电影,只是GTM团队常年工作浮出海面的冰山一角.但话说回来,只要你注意到了N9或者Lumia 800,他们的工作就算是成功一半了.
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