关于营销管理方面论文范文,与2005,营销怎么做相关企业营销战略的论文

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2005,营销老总的新挑战

2004年,营销老总们已经感觉到,过去的招数虽然运用得更加熟练,但是效果却越来越差.这昭示着：在2005年,营销工作的方向不是做得更细,而是要引入新思路、新策略、新方法.在转型期,方向大于方法.

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当我们不知所措时,最好的办法是分析市场环境发生了哪些变化,再找出应对之策.那么,2005年的等场变化将对营销老总们发出哪些挑战呢

挑战之一：由于市场重心不断下移,市场结构的持续扁平化使企业陷入“扁平化陷阱”.市场结构的扁平化使企业更加接近终端和消费者,营销工作更加细化.每一次市场重心的下移,都能支持企业在三四年内实现大约15％～20％的销售增长,而当企业的市场重心从省(大区)下移到县级市场时,企业发现已经陷入了“扁平化陷阱”,即企业的营销结构从最初的“总部→省(大区)业务员”,发展列“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”,在市场结构扁平化同时,企业营销机构却呈现多层化趋势.对中国本土企业而言,大多数企业的营销管理渗透力只有1．5级,由于大多数企业无法有效管理多层化的营销机构,一线实际的运作状况与总部设想差距巨大――这是目前企业营销管理面临的严峻挑战,不仅行业龙头企业面临此类问题,区域强势企业同样面临这样的问题.

挑战之二：经销商和市场区域的小型化,导致业务员高收入时代和提成制的结束,并使传统的“以利润诱导代替管理”模式面临终结.由于经销商的小型化,县(区)成为基本营销单元,原来的“省级业务员”逐步降级为“县级业务员”.业务员市场范田的缩小,意味着人均销量的减少,同时也意味着以前“高销量高提成”时代的结束.在高销量高提成时代,业务员可以获得远高于企业其他职位的收入,强烈的利益诱导极大调动了业务员的积极性,并使得严格的管理成为多余,这让众多不善于管理的企业安然度过了一段好时光.而今,在业务员已不再是一个高收入职业的情况下,如何管理销售队伍成为对营销老总的巨大考验.

挑战之三：一些行业正在从“规模经济”进入“规模不经济”,标志着传统增长模式的终结.长期以来,营销老总的任务就是扩大销量,这是“规模经济”时代的思维模式.现在,很多行业已经进入“规模不经济”时代,提升销量就能够提高利润的时代已经过去,很多人感叹“市场份额与利润不可兼得”.在这个时代,营钔老总必须找到平衡销售与利润的新经营模式.

挑战之四：“总部研发”与区域市场结构,性矛盾的不可调和成为企业的结构之痛.长期以来,“总部研发”是本土企业的基本特征,现在这种运作模式受到极大挑战.由于大众产品日趋饱和,区域产品、分众产品成为未来的主要增长点,但“总部思维”的特征决定了他们很难具备“区域意识”,因此“总部研发”与区域需求的矛盾会越来越突出.这个矛盾是结构性的,不进行结构调整肯定解决不了问题.同时,由于研发是营销之外的另一个系统,解决这个结构性矛盾就更加困难.

挑战之五：“扩张式销量增长”模式的终结使企业缺乏新的销量增长点.随着营销工作的细化,行业龙头企业的市场覆盖已经“横向到边,纵向到底”,基本不再存在空白市场.区域强势企业通过市场规模的简单扩张实现“扩张式销量增长”越来越困难,“开发更多的市场,实现更多的销量”的增长模式已经逐步走入末路.

挑战之六：大多数企业赖以支撑销售规模的主营业务的销量增长已经接近极限,而新的业务层面还没有形成.这种情形使得行业一旦趋于饱和或增长放缓,就将使企业的主营业务受困.当很多企业依靠销量“一俊遮百丑”时,销量增长放缓就意味着问题的彻底暴露,“多米诺骨牌效应”就会出现.一些曾经红极一时的企业之所以会雪崩式垮台,就是因为原先被增长所掩盖了的问题集中爆发.

挑战之七：单一要素竞争乏力与系统竞争优势缺乏,可能淘汰一大批弱势企业.“一招鲜,吃遍天”的单一要素竞争的时代已经成为历史,尽管不断有人前赴后继地靠中――要素轰轰烈烈做营销,但“壮烈的”通常也是他们.当系统营销、整合营销不再成为时髦词汇时,并不意味着它们已经被遗忘,而是它们正在成为常识.在这种情况下,那些曾经靠单一要素成功的企业不得不寻求凤凰涅.

挑战之八：员工职业教育的简单化和手段缺失,使营销队伍建设面临挑战.当试图通过《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》、《把信送给加西亚》等对营销人进行再一次西式道德塑造失败的时候,营销老总们发现西式职业道德教育虽然比中式道德教育更时髦,但并非更有效.老总们不知不觉中犯了“把道德当制度”、“以道德替代管理”的错误.在这一轮热潮过去之后,营销老总还能抓住什么样的救命稻草

挑战之九：通路促销、终端导购在提升短期销量的同时正在损害长期目标,这将迫使营销老总寻求新的现场营销方式.特劳特在《22条商规》中所描述的曾经发生在美国的现象正在中国重现,过度促销、过度终端销售和终端拦截正在损害特劳特希望企业建立的“长效原则”.经销商和终端的关口在厂家的持续公关下却越来越高.

挑战之十：超级终端向二线市场的进发不可阻挡,二级市场有可能形成超级终端“井喷”现象.超级终端向二线市场的进军,将彻底改变传统的二、三线市场概念,其影响不仅止于二线市场,也将波及三线市场,二、三线市场通路结构可能完全重组.

2005,营销老总做什么?

发现问题需要智慧,解决问题需要勇气.营销老总面对新挑战时的态度,应该是承认现实并勇于改变.让我们记住英特尔公司老总的一句话：改变是我们的挚爱.为了应对2005年的营销挑战,营销老总们总要做出某些调整.

变化之一：企业营销管理体系将从总部“中央集权”的管理体制,逐步向区域分权的“联邦体制”或事业部化的“邦联体制”过渡,实现营销管理体系扁平化.当企业的营销管理层级不超过2级时,“中央集权”的管理体制高度有效,而那些已实现对全国市场无缝隙覆盖的企业,当其营销管理层级超过3～4级(如“总部→大区经理→省级经理→市级办事处→县级业务员”)时,管理渗透力已经无法传递到基层业务员.对于管理渗透力减弱的问题,企业一般的应对措施是强化管理,这在一定时间内是有效的.然而更长效的措施则是反其道而行之,即弱化总部管理,把管理权下放,让区域经理承担更多的管理权,形成总部与区域经理分权的“联邦体制”.对于一些区域特征明显的行业 (如食品行业),总的趋势是实现走向“战略区域市场”,实行区域事业部,彻底转向“总部虚拟化”的“邦联体制”,将营销管理权彻底下放到区域事业部.如此,通过营销管理体制的改变实现内部“管理体系扁平化”.

变化之二：当行业变迁从“规模经济”走向“规模不经济”时,企业的应对措施是建立新的“结构经济”,即建立“规模分摊成本,结构产生利润”的新型经营模式.这意味着：第一,企业将适当降低主导产品的比重,增加“小批量产品群”的比重,因为主导产品是竞品的“靶子”,难以产生利润,而“小批量产品群”是利润丰厚的产品；第二,建立适当的产品结构,建立“低端产品产生现金流并分摊成本,中端产品产生利润,高端产品塑造形象”的经营模式,只有针对中高端市场或高中低端市场“通吃”的企业,才能在“规模不经济”时代生存.

变化之三：建立区域市场和分众市场导向的研发体制.这意味着：第一,调整研发队伍结构,增加对区域市场和分众市场熟悉的研发人员,第二,调整研发流程,建立研发人员与区域营销人员“直通”的信息交流体制,第三,在区域市场建立区域研发分支机构；第四,调整研发政策,以前的研发奖励政策可能与新产品的销量挂钩,而在区域市场或分众市场导向的研发体制下,有些产品的上量则可能意味着研发失败.

变化之四：调整业务员组织方式和收入分配政策.由于市场范围的缩小和营销的专业化分工,“跑单帮”的业务员越来越少,“营销英雄”已经没有生存的土壤,“全能业务员”已经敌不过像流水线一样被组织起来的高度专业化的营销团队,成功的真谛不在于拥有更出色的人才,而在于能够让平凡的人做出不平凡的业绩.当业务员的组织方式和承担的职能发生革命性变化时,对业务员的分配模式也发生了变化,曾经被企业奉为法宝的“提成制”已接近终结,代之以“职能制”的收入分配体制.

变化之五：当市场扩张和市场重心下移已经难以带动销量增长时,企业必须寻找新的销量增长空间,一些以往不被我们重视的增长方式将成为未来的主流.第一,通过“战斗产品”或“战斗品牌”进行行业洗牌,实现行业集中,并带动销量增长；第二,通过消费者教育扩大行业市场容量,实现销量增长；第三,在地域性空白市场越来越少的情况下,通过空间型空白市场的开发实现销量增长I第四,通过发现新的分众市场实现销量增长；第五,通过“小批量产品群”实现销量增长；第六,通过“战略区域市场”实现区域市场的深度开发,带动销量增长；第七,通过产品结构的提升实现销量增长,第八,通过新产品投放实现销量增长,第九,通过第二层面新业务的投放实现销量增长,第十,通过对薄弱市场的提升实现销量增长.(详见《销售与市场》 2004年12月营销版封面专题“明年的销量增长从哪里来”)

变化之六：通过建立有节奏的新业务层面实现企业的可持续增长.一个企业的业务可以分为三个层面：第一业务层面是为现在带来现金流和利润的业务.对于很多企业而言,第一业务层面已经增长乏力,呈强弩之末之势.第二业务层面主要包括正在崛起的业务,这些业务带有快速发展和创业特性,经营概念已经基本形成,并且具有高成长性.第三业务层面主要指明天的业务,更准确j也说是指未来业务发展可供选择的项目.大多数本土企业只有第一业务层而,而缺乏对第二、第三业务层而的培育,这是第一业务层面长期增长带来的后遗症.

本篇论文来源 http://www.sxsky.net/yingxiao/qdgl/377478.html

变化之七：对系统化营销给予应有的重视.企业发展初期也许可以通过单兵突破发挥优势效应,但企业的持续成功却有赖于规避“木桶理论”所昭示的“短板效应”.当那些运用单一要素竞争的企业左冲右突时,具备系统营销能力的企业却稳如泰山.TCL手机掌门人万明坚《系统战必胜》的面世,也许代表了本土企业营销的新风向.

变化之八：在管理上以“管理力”,“控制力”替代“执行力”.“执行力”的有效性基于三个前提：第一,有效的管理流程；第二,营销队伍具有自我约束的良好品格,第三,对于公司战略、政策和策略的充分理解和领悟.显然,“执行力”是一个很少有人企及的“道德标杆”.营销老总们应该从“执行力”的迷失中醒悟,投身于“竹理力”和“控制力”的构建.所谓营销的“管理力”,就是通过管理者的强力推动,保证各项政策、措施落实到最基层的业务员和经销商.所谓营销的“控制力”,就是当政策和措施没有得到有效贯彻落实时,能够及时发现并得到纠正.研究优秀企业可以发现,我们可以模仿它的产品和策略,但却无法模仿它的管理,这恰恰是优秀企业的核心竞争力.

变化之九：营销老总必须改变“通路业务员围绕通路促销转”和“终端业务员围绕终端促销和终端导购转”的简单化营销倾向.现实已经证明,过度的通路促销和终端销售是一个误区,营销老总必须回归营销的基础工作,并寻求营销各要素之间的均衡,避免对某一营销要素的过度使用.

变化之十：超级终端布局二线市场,将对二线市场的经销商和传统终端重新“洗牌”,生产厂家的二、三线市场营销策略也要随之改变.这通常意味着传统分销商的萎缩或消失,以及超级终端服务商的崛起,同时对在二、三线市场建立专营店的企业也将是致命打击.

2005,区域经理的转型年

区域经理的角色虽然美其名曰“承上启下”,但经常只是总部与基层业务员之间的“传声筒”.夹在老总与业务员之间的区域经理,经常还是“两头受气”的角色――老总抱怨区域经理站在业务员立场说话,业务员却挖苦区域经理与老板“穿一条裤子”.从现在开始,区域经理的角色应该发生变化了,这是市场变化带来的必然结果,当“区域市场”成为近年点击率最高的词汇之时,当“战略区域市场”被广为关注时,区域经理正在摆脱“中间角色”.未来的营销组织架构,将从目前的金字塔结构变为橄榄型结构,这是由叶,同市场的广阔度决定的,没有一个强大的中层,总部“中央集权”的管理体制已经无力应对日益精细化的终端销售的挑战. 转型之一：区域经理要从“业务能手型”向“组织管理型”转变.以往,市场做得好的业务员很容易被提拔为区域经理,区域经理的权力虽然大了点,但仍然扮演着大业务员的角色,部下只是区域经现的业务助手而已.现在,这种情况正在发生变化.变化基于两个背景：第一,当营销管理层级少于3级时,营销管理通常是总部一竿子插到底,而现在的管理层级经常多达4～5级,营销管理与指挥权不能不下放给区域经理.第二,当大众市场趋于饱和时,区域市场受到高度关注,而总部对区域市场的陌生,导致区域经理的发言权和影响力倍增.

当我们要求专业化的业务员像流水线一样被组织起来时,企业最缺乏的人才正是把这些人组织起来的区域经理.今后,市场做得最

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