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近年来,农发行的职能范围、支农领域、业务品种得到了全面拓展,扶持“三农”经济发展覆盖农林牧副渔整个领域,支农空间全方位延伸,农发行在服务地方经济方面发挥出愈来愈重要的支柱和骨干作用.但营销工作还存在许多不足,特别是在市场营销能力上还有较大提升的空间.本文就基层农发行如何提升市场营销能力作一些浅显的探讨.
一、基层农发行营销客户方面存在的不足
（一）营销宣传方式陈旧.目前,农发行的对外宣传、营销手段单一,营销方式明显滞后,仍然沿用建行初期依靠相关企事业单位之间的交流,或与地方政府、行政主管部门进行沟通等方式方法,利用新闻媒体、平面广告等途径进行宣传的机会很少,借用市场平台,开展营销活动、扩大事件营销更是微乎其微.特别是一些基层农发行的负责人和客户部门工作人员,仅把营销工作局限在定期将农发行新出台的各种政策和制度向地方政府进行汇报,而不是大张旗鼓地利用媒介传播手段来宣传信贷政策和业务范围,致使农发行营销工作长期处在封闭的情况下运行.
（二）营销服务意识淡薄.在农发行内部,信贷、柜面人员的服务体现在仪表、态度、语言、效率等方面.目前已经有了具体规定,导入cI系统,开展视觉形象建设.但是,服务态度、服务质量则没有质的飞跃,服务语言也显得不ä
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（三）专业人才缺失严重.农发行搞了多年的粮棉油收购资金封闭管理业务,从业人员基本没有接触过营销方面的专业培训.同时,近几年招聘员工时大都注重的是金融、财会、法律、计算机等专业人员,很少有营销专业人员进入农发行,即便是在众多的客户经理当中,也很有人认识到运用营销手段来组织推动业务发展的重要性,进而也不去认真钻研学习适合农发行市场营销的专业知识,行家里手少之又少.
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（四）营销能力亟待提高.随着银行业竞争的愈益加剧,各大银行对金融产品的销售也日趋重视,市场营销能力提升也提上了议事日程.但就农发行而言,迄今为止还仅仅把信贷员的称谓改成客户经理,职责上也只是赋予其附加简单的销售责任而己,对全员市场营销能力的培养相对滞后,与真正意义上的专业销售人员相比,仍然存在不小的差距.据了解,该市某基层农发行在营销地方政府关注的农业基础设施项目贷款时,虽介入时间早,但在后期与交投公司深入接触过程中,由于客户经理熟练掌握新兴业务营销技能欠缺,不注重营销方法,不讲究营销策略,搜集、积累、分析、整理客户信息数据的事前事后功课做不到位,最终导致该项目被其他商业银行挖走,营销客户工作前功尽弃.
二、优化提升基层农发行市场营销能力的路径
由于在营销能力方面存在的不足,在粮棉购销市场化改革以后,农发行业务经营发展速度迟缓,导致信贷资产质量不高、贷款对象规模不大、优质的信贷客户不多,农业政策性金融扶持的政策性功能尚未得到充分的发挥.今年中央一号文件明确指出,“在风险可控的前提下,支持农业发展银行积极开展水利建设中长期政策性贷款业务”,因此,加快农业政策性金融信贷营销模式的变革,着力提高全员市场营销能力,己成为推动基层农发行科学持续发展必须解决的现实问题.
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（一）确立营销宣传计划.要从长远发展出发,实施战略化营销.各级行要上下联动,省、市分行要在建立健全产业、行业、同业分析制度的基础上,研究建立区域发展战略,确定中远期营销目标；基层营业机构要做好前期调查,保证服务到位.以此为导向,拓展业务范围,增加高端客户,优化资源配置.同时,展开强大的存贷款和中间业务宣传营销攻势,积极抢占业务市场,充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体,通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段,全方位进行宣传、介绍特色业务品种,宣传农发行近年来所取得的成就,有效提升社会知名度和影响力,有力地推进业务市场的扩张.
（二）健全营销组织架构.要设立专门的机构,承担起市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通等工作.同时,在调研、资金计划、财务各业务部门建立定期的沟通制度,对业务运营诸方面进行综合分析与调整,解决现实问题、排除潜在问题,保证营销计划的有效实施,并能及时修整计划.
（三）实施客户动态管理.农发行要求迅速根据改革发展的要求,打破对贷款对象不具有选择权的局面,拓宽开户企业范围,建立起适应市场竞争特点的客户体系,按照进退有序的原则对贷款对象实行动态管理,在有效解决局部区域卖粮难问题的基础上,对现有农户进行重新定位,该培植的培植,该稳定的稳定,该退出的退出,重新锁定农发行贷款营销的目标和客户群,力争在短期内使农发行的优良客户占有份额得到大幅提高.
（四）构建全员营销体系.首先,以管理者为主导,领导率先垂范,带动全员参与,要以岗定人,以人定责,进行调整,用其所长,尽其所能,突出业绩导向,更好地发挥个人潜能.其次,加强全体员工的营销理念教育,创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型营销文化氛围,要使市场营销的观念成为全体员工的共识,培育全员营销意识,并转化为每位员工的自觉行动.第三,制定相关学习培训计划,着力提高营销人员业务素质及营销技能,定期安排业务培训及现场演示,使其熟练掌握新兴业务,便于更好地开展营销工作.最后,强化部门间的横向联动,形成内部合力,保证上下通畅,左右协调,构建立体营销网络,真正做到“前台为客户服务,后台为前台服务”.
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（五）转变营销管理模式.农发行虽属政策性银行,但其业务管理方式除了贷款政策导向和补偿方式不同外,与商业银行没有本质区别,已经基本属于同质化,因此,农发行可根据形势发展,抓住有利时机对现有信贷管理模式进行再造,探索建立符合农发行特征的客户经理负责制.以客户为中心,将与客户信贷业务相关的职能部门统一办公,成立相应的信贷营销部门,使客户只需要信贷营销部门就可以办理与信贷有关的所有手续,从而享受“一站式”服务.
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