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我很喜欢读西蒙写的《隐形冠军》,平日里我特别关注这些“隐形冠军”（细分行业领先企业）的营销战略和商业战略.很有意思,我发现这些企业有一个共同特点,那就是：有明确专著的营销战略（Marketing Strategy）而较少采用以行业整合和多元化为特点的“商业战略”（Business Strategy）.
商业战略通常倾向于改变一个企业的经营组合以取得可观的获利水平,其本质是使公司偏离它目前的核心业务、转向其他短期领域、高盈利领域,从而使企业在新领域中更多获利.
市场营销战略则有很大的不同.它通常倾向于改变一个公司的市场营销组合而不是核心业务,本质上是驱使公司通过更好地运用市场营销战略战术,提升核心获利能力和周边业务.
营销战略常被商业战略挤占
我们认为从营销角度看,中国市场竞争的总体趋势是各个行业（我指的是竞争性行业）的行业集中度提高,较高的行业平均利润和消费者忠诚度进一步提升.当利润空间被挤压,企业就会感到紧张并转入新的业务领域,如房地产、能源或者媒体以求获得收益.很快,公司感到困惑,它在核心市场上失去信心并转入其他行业,它不知道自己究竟应该置身于何种行业.因此企业求助于战略咨询机构,这也是解释了为什么全球主要的商业战略咨询机构在中国如此活跃.
这一过程已经延续了10多年,每次公司的结局大都不尽人意,看看多少企业由此倒下,道理再明白不过：绝大多数企业陷入困境的根本原因并不在于企业所在的行业出了问题或企业的业务焦点、结构有错误,而是因为缺乏良好的市场营销和销售、没有最大程度上发挥自己核心业务的潜力.市场营销战略和商业战略都有其正确的运用时间,企业应该对症下药.
虽然商业战略和营销战略都十分重要,但是当企业长期被各种问题困扰时,营销战略通常成为第一道防线.如果新的营销战略不起作用,就到了制定新的商业战略的时刻.问题在于我们很多企业习惯于用马推车而不是拉车.他们先做最坏的打算,然后制定商业战略.而实际上,他们应该首先看自己的市场营销是否一切正常,并对自己的营销战略与营销执行进行定期的“营销审核（Marketing Audit）”.
但在大多数案例中都不是这样,因为我们中国企业很少有真正意义上的市场营销部门在运用市场营销的功能.
商业战略和营销战略必须协同
商业战略通常包含四部分：1. 战略审核2. 对企业核心业务组合和能力的战略性选择 3.核心商业战略 4. 组织改变.
营销战略通常也有四部分：1. 营销审核和市场趋势 2. 对市场细分,目标市场、定位、价值诉求和品牌的战略性选择 3. 产品线、分销和销售、促销和定价的战术计划 4. 执行和评估.
商业战略审核通常从利润和资源的财务分析开始,随后转移到行业和竞争位置分析,换句话讲,先分析金钱问题,然后链接到在行业中的普遍衰退.
与之不同的是,营销审核开始于根据细分市场进行市场份额分析,随后延伸到不断改变的顾客需求、偏好趋势以及企业应对这些变化而进行的定位调整.换言之,营销战略始于顾客的困境和愿望然后链接到市场份额的下跌和顾客趋势的改变.
请注意这些差别.当商业审核完成后,企业则越过目前的核心事业而进入新的核心机会,这是商业模式上的改变.相对的,当市场的营销审核完成后,公司发现它在原有目标市场失去
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商业战略接下来在拯救当前核心业务的同时,进行未来核心业务组合的选择.营销战略,在另一方面,则是选择具有吸引力的顾客群体,研究他们的需求和意愿,来决定新产品的特征和设计、顾客期望获得的新途径、对产品的感受、能接受的价格等.公司不一定要离开原有的行业和业务,只需要更注重顾客的需求.
商业战略随后为新的核心业务组合提出长期战略（3-5年）和战术计划.另一方面,营销战略通过对消费者需求和愿望的研究指导研发创新开发新产品、相关服务、新的分销政策、改善的网点和销售管理、新品牌发布和推广及新的价格政策.这些是短期和近期的战术行动（1-2年）可以快速改善企业获利能力.
商业战略随后为新的长期业务组合进行重新构架.这是一个高成本和不可逆转的过程.它需要新的长期的组织构架和运作流程.营销执行则要求在当期营销预算中体现组织的改善和资源的投入.企业监控他们的营销ROI并保持一定的弹性随时调整行为.营销的执行不需要进行大规模的组织性,流程性和财务资源的重新构架和分配.
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为了让理论变得简单易懂,我在这里简化了商业战略和营销战略的差别.大多数中国大公司都没有真正理解这两者的差别.他们过于沉迷于商业战略,整合、兼并、“利润池”、“蓝海”等等时髦的新概念,而忽视了真正重要也易于操作的“营销战略”：通过营销计划和高效执行来解决他们的问题.
耐克和星巴克从第一天开始至今从未改变过他们的商业战略.耐克从未生产过一只鞋,而是一直投身于持续性的市场调研,以支持新品设计、推广活动、分销和定价.星巴克开始于咖啡生意,它现在仍然在全球从事这项业务.通过持续的营销战略和战术运动――开发新型咖啡、选址经验、高价策略,数字营销而取得了惊人的利润.
在另外一方面,Westinghouse是一个大型电站,曾经通过重组进入娱乐事业而遭受失败,迄今还是企业的阴影.而具有讽刺意味的是,企业目前在用留存下来的核心核发电技术从事电力生产.索尼战略性地进军娱乐事业得到了事与愿违的结果,那就是失去了它在数码电子技术行业的领先位置.今天的IBM则因为服务业务的停滞不前面临巨大挑战,由于IBM的新战略是将业务中心从硬件转移到服务.现在IBM的服务事业遭遇瓶颈,它计划在欧洲解聘15000名员工.
如果说以上的例子太“经典”而让人觉得很遥远,那么我举个我亲身经历的案例：
这是一个德国企业的故事.这个德国企业是我的客户,我们已经为该公司服务了有8年多（我们8年只为它做一件事情）.这个公司的核心业务是化妆品代工制造.这在很多中国企业家眼中绝对不上档次,是典型的“红海”.
营销战略本科毕业论文这么写
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可是,当我告诉你这家企业已经运营了110多年,而且2010年的销售收入超过12亿欧元,你会怎么想?这家企业的成功因素有很多,但是最根本的原因是“专注可持续营销,不断提升客户价值”.在100多年的历史中,他们积累了巨大的客户资产和客户知识,在很多企业转型的时候,他们却坚持并做得风声水起.我们帮助这家公司改进了营销组织和客户管理系统,特别是建立了化妆品消费者趋势竞争智能系统,使他们甚至能够先于其客户感知消费者在化妆品使用行为和需求上的变化,进而及时与客户协调产品变革.通过实施这些精细化的营销战略和战术,该公司逐渐在全球范围内建立供应链管理系统,生产成本大幅度下降,从而为其客户创造了价值.
特别要声明的是：我这不是说企业维持原有业务不做改变就是明智的.别忘了,施乐和宝利来停留在复印机和相机领域而遭受失败,通用汽车坚持生产小轿车和卡车也近乎失败.但是这些公司,没有像丰田和本田那样,他们从不注重研究顾客.通用汽车在几十年中都没有能成为营销巨人!更好的营销战略也许会拯救他们.
我从不认为营销战略总是好过商业战略,只是大多数中国公司甚至不尝试使用营销战略.营销战略可以治愈企业的疾病,而不需要进行极端的、后果不明的大型业务重组.我希望在2013年,中国企业家能真正关注战略营销/可持续营销,而不仅仅是大搞房地产或者开保险公司挣快钱.中国企业是给我们消费者创造真正价值的时候了.
在此,借用我的老板也是我最好的朋友,米尔顿科特勒博士的几点提醒来结束本文：
1.“在没有尝试用营销战略解决困境之前,不要一下子跳到商业战略中.”
2.“新的商业战略也许看上去充满希望,但没有好的营销战略它同样会失败.”
3.“如果没有好的营销去最大程度地支持你的核心事业,那么也没有什么能够不断拯救你的核心事业.”
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