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上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司（SMG）的改革正向纵深推进.

2月11日,上海广播电视台党委书记王建军主持召开台中层干部大会,上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚于会上发表改革总动员：要“大改”肯定要“翻烧饼”.一石激起千层浪.该讲话在sMG内网“番茄网”上点击率超过20000次,并在业界快速传播开来.

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东方卫视打“先锋”

2月20日下午,SMG召开娱乐板块改革动员大会,上海广播电视台,上海东方传媒集团有限公司宣布,旗下的上海东方娱乐传媒集团有限公司原有管理架构和职能自2014年3月起撤销,并新组建东方卫视中心.该中心由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位和部门组成,直属台、集团管理,同时中心设置节目生产和服务协调两大团队,节目生产团队设20个独立制作人团队,服务协调团队设三中心、三部.

新老班子交接的时间节点为3月15日.而在这不到一个月的时间里需要完成完善改革方案、动员沟通、确立招聘岗位、全员竞聘、管理广告职能移交、团队组建等多项任务.从改革的推进时间表来看,留给每个步骤的操作时间最长不超过1个星期.

“也许有人会质疑：怎么那么快?改革方案是不是成熟了?是不是应该再想想,再考虑考虑、再等等?”对此,王建军在动员大会上回应：“改革到了今天已步入’深水区’,难免会触及个人利益,有一定的风险,会遇到挫折.因为不知道改革是成功还是失败,所以不同的人对待改革的感受就会有‘快’和‘慢’的不同,当然最终我们还是选择了快.”

但同时,王建军也表示,这里的“快”只是相对而言.

娱乐板块的“强军计划”

王建军到sMG工作已有三年半时间.“上任后,东方娱乐传媒集团有限公司成立,当时的初衷和现在完全致,目的是整合资源、激发活力.但必须承认,我们当初的改革只走了步,没有深化下去,没有完全到位.”王建军认为,这两年东方卫视的节目生产、大型节目的创作能力和内部的活力都趋于下降,其内因在于体制的深层次变化当年并没有来得及完成.“我跟瑞刚同志两人谈了很多次,怎么改,接下来又以各种形式,在专题会和相关部门的些会议上,大家一起拿出方案.”

近两年台党委征求意见时,反映最多的就是对娱乐板块组织框架、体制机制的意见,包括这次党的群众路线教育实践活动中,征集到的几百条意见里此类问题占了很大部分.对此,东方卫视中心总监李勇也认为,市场化转型势在必行,他将具体落实的办法称之为“有合有分”.

在李勇看来,“合”的部分,是以“播”为主的相关工作,强调协调管理、统筹和效率的提升.而在制作生产和内容创新方面,则要充分放权,形成若干个能够独立作战的团队,分头朝各自有兴趣的、同时也是平台需要的节目方向去独立战斗.李勇表示,“将通过内部整合,降低成本,尽量去行政化,给‘打仗’的人提供更多有效支持.”

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群体的呼声是促使领导班子下决心加快推进改革的最大动力,此次娱乐板块改革力度之大.范围之广前所未有.王建军表示,“动作大,是因为我们想清楚了.”

闭环式生产系统

黎瑞刚和王建军的动员讲话,都再提及对互联网时展的思考.在此番改革动作之前,SMG的领导班子先后走访了同样有着国企基因的中粮集团：受众、营收超过中央电视台的腾讯公司；在激烈红海竞争中脱颖而出的华为公司；同在上海的主流媒体如解放.文新集团等.领导班子希望在对比分析中,找准自身特性与定位；在取长补短中发现文化优势与劣势.

同时,SMG聘请了专业咨询公司对台、集团进行访谈诊断,结论为：sMG的文化既不同于北方的“彪文化”,也不同于南方的“蛮文化”.它既敢于创新、敢为人先,但是又不触碰底线,既国际、高端,又是一个守规矩、规范正派的企业.同时,也存在不足,如机关作风、老大心态、粗放投资,平均主义、形式主义等.

“长期在事业单位,多年下来形成了某种弊端,做事情效率很低,表面上是对观众负责,实际上是层层地对领导负责.因为组织架构就是这么设定的,领导有权决定切,这令生产线的人做节目很难,出不了好东西,且互相之间的协调沟通成本很高.”王建军表示,集团在管理文化思想意识方面的障碍,制约其长远发展,因此

互联网类论文范文例文作为首个“吃螃蟹”的东方卫视中心,为突破老体制瓶颈,在组织架构上做出了扁平化设计,实行产品经理人制,在管理上凸显“透明,平等、沟通”等互联网的思维方式.

新成立的东方卫视中心打破的是SMG原来“矩阵式”的组织结构――从上至下有东方传媒集团,东方娱乐传媒集团,再到各个频道,频道下各个职能部门,及至制片人和线编导,因此每个方案、每个想法的实现都要经过非常多的层级.

“此次改革,我们想采取闭环式生产系统.它是个环,圆环的中心是独立制作人和节目团队,外环由三中心、三部门组成,体现从研发、生产到播出的整个环节.”王建军解释说,组织架构由原来下级服从上级、等级分明的管理模式,到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责.

王建军一再强调,改革是为了尊重广电自身生产和发展的规律,“这次创新举措并不多,不过是学习了

些兄弟台和国外媒体制作公司的好做法,并结合sMG的实际情况进行操作.”

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“下一站”第一财经

黎瑞刚曾经举过花圃和盆景的例子：盆景各自为政,不利于相互养分的吸收,因此东方卫视的“根”、星尚的“根”、艺术人文的“根”、大型活动中心的“根”、新娱乐的“根”都盘不起来,偶尔其他团队过来做节目,做完又回去了,没有持续性.黎瑞刚提出.“把这些盆景全部打散,变成一个大花圃,所有的泥土、肥料、根都在起,让这棵树彻底长大,发育成熟.”此番改革正是以东方卫视为依托,以独立制作人为突破,形成种不断开发新节目的氛围和运行机制,蓄积力量,推动整个sMG娱乐节目的创新发展.

为什么先从卫视开始?相关人士解读,一方面是由于全国卫视竞争的激烈程度日益增长,另一方面卫视也是黎瑞刚心目中的“重灾区”.很少有人关注到黎瑞刚今年1月份在大文广（编者注：“大文广”为上海文化广播影视集团,“小文广”是上海电视台、上海东方传媒集团有限公司.今年3月底前,大小文广将合二为一）召开的次会议,它不仅宣告了启动改革,同时也意味着改革不仅局限于传媒集团,而是整个上海广电大改革下面的个环节.

“我们需要改革的地方不少,但卫视是可以先走一步的,”王建军认为,这可以给其他板块的业务改革提供参考,同时也带来“刺激”：“现在其他板块也坐不住了,既然娱乐先行一步,那么我们也要动了.”不过王建军也强调,不会刻意以卫视中心作为改革样板,必须要尊重各自业务的发展规律.

“对产品流程进行再造,率先突破的是娱乐板块,下个就是第财经.“黎瑞刚在”讲话”中如是表述.2014年底,上海广播电视计划结束现有十几个“小巨人”各自为政的状态,从资本和资源层面完成整合重组.未来,改革的大浪将不断翻涌.

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