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摘 要：本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例（TCL并购阿尔卡特、联想并购IBMPC业务）进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议.
Abstract:Inthispaper,thefirstoverseasinvestmentofChineseenterprisesofthecurrentstatusandthestatusofoverseasmergersandacquisitionstomakeabriefstatement,andM&Aculturalintegrationissues,andthenfocusonmergersandacquisitionsofoverseasChineseenterprisestwotypicalcases(TCLAlcatelacquisition,Lenovo'sacquisitionofIBMPCbusiness)foranalysis,tofindouttheirreasonsforfailureandsuccess,andfinallyputforwardsomeremendationsofculturalintegration.
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关 键 词：海外并购文化整合
Keywords:Overseasmergersandacquisitions,culturalintegration
作者简介：蒋婷湖南人,西南财经大学国际商学院07级研究生,国际贸易专业；向晶睛重庆人,西南财经大学国际商学院07级研究生,国际贸易专业.
【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1004-7069-2009-05-0044-02
一、中国企业海外投资现状及并购投资模式趋势
商务部、国家统计局、国家外汇局早前发布的《2006年度中国对外直接投资统计公报》数据表明,2006年中国对外直接投资净额达到211.6亿美元,过去5年年均增长速度高达60%.截至2006年底,中国已经有5000多家境内投资主体设立对外直接投资企业近万家,对外İ
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针对于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,企业“走出去”的方式也千姿百态,主要有以下几种模式：建立海外营销渠道投资模式、境外加工贸易投资模式、海外创立自主品牌投资模式、海外并购品牌投资模式、海外品牌输出投资模式、海外资产并购模式、海外股权并购模式、国家战略主导投资模式、海外研发投资模式.2
据商务部统计,截至2003年底,境外贸易性企业占境外企业总数的55%,这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构,这说明建立海外营销渠道投资模式目前为止仍然是中国企业海外投资最主要的模式.
二、中国企业海外并购现状及文化整合问题的提出
根据UNCTAD的统计数据显示,从1988年到2003年,中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元,从1999年开始,并购额逐年增加,从1999年的1.01亿增加至2003年的16.47亿美元,2005年跃升至100亿,这些都显示中国企业海外并购的规模不断扩大,并且随着中国经济实力的日益强大和政府的鼓励政策,跨国并购的步伐还将不断加大.观察2004以来中国企业海外并购的成果,多数企业的海外并购都以失败收场,跨国并购的成功率只有34%.麦肯锡公司曾做过研究表明,合并中交流沟通不够、组织结构调整失效、忽略文化差异等是并购失败的重要原因.不同的企业文化造成了跨国并购中难以融合的矛盾,因此,中国企业海外并购中的文化整合问题是中国企业通过跨国并购形式走出国门过程中需要解决的关键问题.
根据霍夫斯泰德的民族文化维度理论,民族文化在工作环境中存在五个维度,即权力差距、个人主义与整体主义、阳刚性与阴柔性、不确定性回避和长期/短期关系导向.根据这五个维度的划分,产生了各国家在企业治理上的三种不同模式,即崇尚个人主义、以市场为导向的英美模式,崇尚集体力量、以网络关系为导向的日德模式和企业决策家长化、企业雇员管理家庭化的东南亚家族治理模式.中国的大多数企业的治理模式,归属于家长式治理模式,在这种模式下,一个企业产生一个既有能力又有人格魅力的领袖人物充当家长.下面通过对联想和TCL的海外并购案例进行分析,提出解决中国企业海外并购中的文化整合问题的对策建议.3
三、案例分析
(一)失败案例
1.TCL并购案回顾：
2004年4月,TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建“TCL与阿尔卡特移动有限公司”,英文简称TAMP.TCL通讯拥有55%股权,阿尔卡特占余下45%股份,阿尔卡特向TCL转让其旗下手机业务、阿尔卡特600多名研发专业人才以及经验丰富的销售与管理团队.5个月后合资公司正式成立运行,总部设在香港,合资公司的净资产达到1亿欧元.其后TCL通讯也于2004年2月底在香港上市.但是好景不长,仅仅8个月后TCL通过换股方式收购阿尔卡特在T&A中的所有股权,阿尔卡特收回相关专利的使用权并支付相关费用,双方初始合作策略失败.4
2.TCL与阿尔卡特并购中的文化冲突
作为05年度华人企业三大并购事件之一的并购案,最终以失败告终,其中很重要的原因是源于对文化差异的忽略和文化整合上的不力.TAMP公司正式投入运营之后,内部就持续出现了一些不和谐因素.至2004年底,高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了,到2005年3月份前后,一线经理（主要是市场、销售部门）也相继离职.
国内品牌和国际品牌在操作方式、公司管理和文化上的严重差异,造成了TCL和阿尔卡特在销售模式、员工管理、员工新酬支付方式等方面的截然不同.阿尔卡特崇尚对员工的人性化管理,而TCL是典型的家长式治理模式,在实际运作中,TCL的方式占据了主导,原阿尔卡特员工无法适应只好离开,从而造成了并购后的TAMP公司在正式运营后不久便出现核心管理人员的纷纷离职.并购之后的企业不能迅速适应新的政治、经济、法律和文化环境的特性,无法迅速调整目标战略、领导风格、管理文化,导致了TCL的并购案最终无法摆脱失败的命运.
此外,原来TAMP的架构是由TCL方面的人员出任CEO,下面两个总监由阿尔卡特方面出任,阿尔卡特只管分红,但实际操作中由于文化差异的存在,TCL在管理原阿尔卡特员工时仍需要两个总监的协助,这样一个公司形成了中西两种风格的管理形式,中西方文化没有达到有效融合,这也是导致此次并购以失败收场的重要原因.
(二)成功案例
联想成功并购IBM全球PC业务回顾：
2005年5月1日,联想正式以12.5亿美元的高价收购下IBM全球PC业务,任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席,柳传志担任非执行董事,前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（StephenWard）出任联想CEO及董事会董事.合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商.
并购后,原IBMPC事业部CEO的留任,实质上是实现平稳过渡,而时隔不久,联想就从DELL全面挖角,表面上看是为了加强业务的管理,实际上是为了克服联想企业文化与IBM的企业文化冲突.并购后,联想采取了引用第三方----DELL的方法来解决原企业员工内心深处的抵触情绪这一问题,这在一定程度上加快了联想的企业文化整合的进程.企业内部只能有一种企业文化,而联想和IBM是两种截然不同的文化理念,而DELL和IBM都是美国公司,企业文化底蕴都是西方文化,这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍,可以有效的将IBM员工的真实想法传递给联想,联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工,这样使公司内部之间形成了良好的沟通网络,使文化矛盾逐步得到调和,促进两种文化的逐渐融合.
联想经过一系列的整合之后,联想并购整合IBMPC已经进入文化融合阶段.经过前两阶段的调整、变革,联想整合的文化融合阶段目标旨在跨国团队中建立更多信任,并让其他文化理解这家源自中国的企业.联想进入文化融合阶段,这足以表明联想并购IBMPC正在迈入一个全新的轨道.
为什么同作为中国走向世界的代表的并购案之一,联想并购案却有与TCL并购案完全&
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