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网上曾有个关于咨询公司的经典笑话.有一个老头,正在草地上放羊,忽然来了一个年轻人,对老头说：“老先生,我可以告诉您,您这群羊一共有几只,作为酬劳您要给我一只羊.”老头还未作答,年轻人就开始用笔记本电脑无线上网,调动低轨卫星,然后用软件对卫星遥感图像进行分析.数十分钟后,年轻人告诉老头：“您有763只羊.”说完,他抱起一只羊就要走.老头叫住他：“年轻人,如果我能猜出你的公司,你可不可以把酬劳还给我?”年轻人答应了,可他没想到老头一下子就说出了他的公司.看着年轻人一脸惊讶,老头笑着说：“因为你具有那家公司咨询人员的所有特点.第一,你不请自来.第二,你告诉我的是我本就知道的.第三,你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬.”
老头总结的三条,不正是我们每天都碰到的吗?“不请自来”：我们每天都会收到形形色色的咨询公司发来的“垃圾邮件”,既有提供管理培训的,也有提供管理咨询的.“你告诉我的是我本就知道的”：很多时候,员工甚至是企业高管都抱怨说,咨询公司只是把我们本就知道的内容做了一下归类,并没有给出什么有价值的意见.“你抱走的是牧羊犬”：咨询公司压根儿就不懂我们的业务,凭什么来指导我们的工作?现实生活中,花重金请来咨询公司,到最后不是项目失败,就是项目不了了之,这样的例子比比皆是.有人由此得出结论：咨询公司都是骗子.
如何写公司一篇好的本科论文
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那么,企业该不该请咨询公司呢?网上有人回答说：“高明的管理者在企业每个关键时点都会请咨询师；一般的管理者等到乱得无法经营下去才会请咨询师；贪婪的管理者把企业财产都搂光了也不会请咨询师；糊涂的管理者把企业家底都赔光了也不知道请咨询师.”帽子扣得很大,只是回答的人本身就是个咨询师,难免有王婆卖瓜之嫌.
我认为,企业在发展和决策过程中,可以请咨询公司帮忙,用好了咨询公司,绝对事半功倍.但是,一定要注意以下几个方面.
第一,我为主,咨询公司为辅.企业的决策应该也只能由高层管理团队来做出.完全依靠咨询公司或完全忽视咨询公司意见,都是不可取的.管理团队在决策过程中可以听取包括咨询公司在内的各种意见,但最终决定还是得由自己来做.
在实践中,还存在这样一种情况：高层管理团队意识到某种变革迫在眉睫,只是内部阻力重重,于是,管理团队希望借力咨询公司来推动变革.这种做法十有八九会以失败告终,因为拥有“职权力”（posltlon power）的管理团队都无法完成的任务,怎么能寄望于只有“影响力”（influencing power）的咨询公司来达成呢?英语中有种说法叫“rubbish in,rubbish out”,直译为“进去的是垃圾,出来的也只能是垃圾”.咨询公司在为企业寻找解决方案时
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第二,认清企业的DNA,明确适合自身发展的道路.在美国,形形色色的咨询公司多如牛毛,每一家都能罗列出自己的许多成功案例,有些还可著书立说,成为一个“独立门派”.如果分析它们对某些管理理念的阐述,会发现有的大同小异,有的则大相径庭.这时候,人们往往无所适从,当公司内部意见相左时,人们便会用一种观点来打压另一种观点.
下面是个真实的例子.有家咨询公司（姑且称之为“A公司”）对美国众多的成功企业进行了长期跟踪分析后,得出结论：企业要想保持可持续的高速发展,必须做到“专注”――专注在某一市场领域,甚至是某种产品.它给出的例子包括惠普、波音、卡特彼勒,等等.对于像通用电气这样涉足多领域多产品的公司,它的解释是通用电气的每一家分公司都可以看做是专注在某一市场领域的独立公司.而对于像3M这样的公司,则是特例.
有一家工业公司（姑且称之为“B公司”）虽然规模不是很大,却涉足工业领域的很多细分市场,并且在每个细分市场都处于领先地位.B公司在制定十年发展规划时,聘用了A公司.在一次有B公司全球最高管理层参加的研讨会上,A公司向大家灌输自己的理论,并强烈建议B公司放弃占公司三分之一销售额的某一产品线.虽然当时由于反对声音很大,B公司没有接受A公司的方案,但B公司CEO从此对该产品线的决策显得患得患失,以致在金融危机来临时错失了很多增加市场份额的机会,最终导致该产品线在市场上节节败退.事后,A公司可能会说B公司当初没有采纳他们的意见是个错误,但如果B公司CEO能够制定坚定明确的发展道路,公司是可以有长足进步的,因为B公司的竞争对手证明了这一点.
就像每个人有独特的DNA一样,每个企业也有自己的独特个性.我们在商学院学习的所谓“案例”,不管是成功经验,还是失败教训,都已经是过去时了,只能作为借鉴或参考.也许咨询公司研究更多的案例,可以总结出一些规律性的东西,但那也只是借鉴或参考,要不然,读了乔布斯的传记后,每个公司都能成为苹果公司了!由此可见,A公司的理论只能作为百家争鸣中的一家之言.
更何况,咨询公司或咨询师也是良莠不齐,水平高低相差悬殊.不太让人理解的是,很多知名的咨询公司也做“校园招聘”.那些刚出校门的毕业生确实成本较低,但从未在企业和社会经过锤炼的人是不可能提出什么高质量的咨询建议的.所以,我们一定要认清企业自身的DNA,要有自知之明,了解自己缺什么,怎样的咨询公司适合解决自己的问题,这样聘请咨询公司才会有成效.
第三,“知识性”的咨询结果要严格执行,“概念性”的则要结合企业实际.在企业实践中,有时我们需要聘请咨询公司帮助解决一些“技术性”问题,或实施一些有明确目的的项目,如ERP、ISO认证等,我把这类咨询归为“知识性”项目.就像传授1+1等于2一样,合格的咨询公司提供的都是已由无数企业证明行之有效的方法,这时候,我们就要不折不扣地实施,以保证预期效果.
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如果没有现成模式可以拷贝,无论是大到上文提到的公司战略,还是小到某些公司部门的管理细节,则要认真领会咨询公司在处理这类问题时的逻辑和理念,绝不应脱离公司实际情况,盲从咨询公司推荐的方法.有一家跨国公司曾聘请一家咨询公司就直接材料成本和人员成本之外的所有成本提出节约建议.那家咨询公司对跨国公司的成本情况进行了大量分析,然后提出了一系列很有价值的建议.如：为经理们设计好最经济的出差路线,安排相对固定的航空公司和酒店,以大幅降低出差成本；在每个大区（洲）集中采购各类物资,以提高议价能力；等等.在具体实施过程中,跨国公司要求各个大区共享最佳方案,相互效仿成功的项目.但是,它忘了亚洲和欧美在地域、文化和关税上的差异,结果闹出了在亚洲某国集中采购厕纸再运到各地的笑话!
总之,当我们有
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