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【摘 要】随着国家经济建设的高速发展,建筑施工企业面临着良好的发展机遇,然而受多年的计划经济体制的影响,老的施工管理模式已不能满足当前形势的需要,建筑施工企业对工程建设施工项目的管理亟待加强.本文对土建工程项目管理的特点、存在的问题及解决策略进行了探讨,以期对施工企业在项目管理的完善上有所稗益.
【关 键 词 】工程项目管理；特点；问题；对策
工程项目管理作为施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进、科学的新型管理模式,有着极其丰富的内涵,是一项艰巨复杂的社会系统工程,具有很强的应用性和操作性.
1.工程项目管理的特点
施工企业对施工项目进行的管理有以下特点：（1）施工项目管理者是建筑施工企业.由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及的施工阶段管理仍属于建设项目管理,不算做施工项目管理.（2）施工项目管理的对象是项目.施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及竣工验收等.（3）施工项目管理是长时间进行的有序过程,每个工程项目都按建设程序进行,也按施工程序进行,从开始到结束要经过几年乃至十几年的时间.随着施工项目管理时间的推移带来了施工内容的变化,因而也要求管理内容随着发生变化.（4）施工项目管理要求强化组织协调工作.
2.工程项目管理中存在的问题
2.1缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解,造成了认识观念上的模糊
建筑施工的特点是：产品固化,人员流动,任务分散,施工周期长；项目管理的特征是优化组合,动态管理.现在把不是固定建制的临时组织机构——项目部,搞成了固定的,甚至有的项目部同时承接了若干个工程,在工程结算方面,几个工程搅在一起核算,这是当前存在的一个主要问题.
2.2项目部机构庞大,管理层、劳务层多元化,效率低下
在当前的建筑市场上,企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套,从国外引进的理论和方法很多,但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段,项目经理制的推行仍流于形式,人浮于事,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下.
2.3项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一
项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作.目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成项目经理工作积极性、主动性不大,考虑项目和企业的经济效益不全面等不良现象时有发生.
2.4成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益.
3.对策
3.1必须与国际惯例接轨
随着我国加入WTO,项目管理要走出国门,开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨,对于项目管理国际上有一套完备的法规.普遍对承包商进行严格要求的资质管理,对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度,对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法,保证质量标准,通过监理工程师的监督检查,保证技术法规的实施和工程质量的合格.面对变幻莫测的国际竞争市场,我们必须真正吃透国际惯例、法规、标准等,才有可能按国际惯例进入国际市场.
3.2必须建立和健全项目管理的法律、法规
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目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍.为此,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度.做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触.同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道.
3.3必须做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理、可行,而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法,由此考察项目经济上的合理性、盈利性,技术上的先进性、适用性,实施上的可能性、风险性.必须加强建设项目的前期工作,做好项目的可行性研究和经济评价工作,真正把可行性研究与建设期的“一大管理,三大控制”同时纳入项目管理的核心内容,以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益.
3.4必须提高项目管理人员
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发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业.而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,项目管理人才的培养也相对落后,为提高我国项目管理人才的素质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,争取出版专业刊物,在高等学校建立学科点,硕士点、博士点.同时,规范项目管理培训和资质认定工作.
3.5项目管理制度必须创新
首先,企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书,明确项目经理的地位和责、权、利关系.其次,施工项目应实行单独核算制,以促进项目经理部加强科学管理,降低成本,把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩.第三,公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系,并监督项目经理部认真实施,把创造优良工程,树立企业形象作为考核项目经理的重要指标.第四,项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度,运用一切科学的项目管理方法,项目经理在项目管理中的重点工作按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品,为企业赢得利润.
【参考文献】
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[2]周丽.项目管理中存在的问题与对策[A].山西建筑,2004.
[3]骆学军,王玉宝,樊建超.浅析工程施工项目管理.水利技术监督,2003（03）.
该文转载于:http://www.sxsky.net/gongcheng/dqgc/436610.html
[4]肖振红.土木工程施工项目的管理.中华建设,2008（02）.
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