科学理性采购的探索与实践

科学理性采购的探索与实践

【摘要】采购是供应链物流的起点，它是使生产和建设有序进行的物质基础和保证，供应链企业之间通过采购环节的物质流动、信息流动和资金流动维持相对稳定的关系。科学理性采购是供应链企业之间稳定关系、和谐发展的基础，也是企业低成本、高效完成采购任务关键因素。从计划经济向市场经济转型以来，国内企业在采购管理上存在一个普遍而致命的问题是定价机制方法简单、手段落后。这种缺乏科学理性的采购行为，不仅会影响到采购对象的质量，也忽视了生命周期成本和及时采购所蕴藏的效能。本文通过对传统采购存在的弊病和缺陷进行分析、对供应链环境下采购采购理念的转变进行归纳，并对供应链下的采购策略进行全方位规划，最后形成一套科学、理性的采购制度，以期达到理性采购、科学保供，提高物资采购供应管理水平和企业赢利能力；同时也希望能有更多的企业管理者重视采购、关注采购策略的研究，更希望能为企业的物资采购供应提供一些可借鉴的管理经验。
【关键词】采购与采购管理采购的基本要领采购务实
一、采购与采购管理
1.1采购
采?，就是买东西，是通过等价交换手段以获取满足自身需要的商品或服务，是一个通过提出需求、选定供应商、谈判价格、确定交货内容和方法、订立双方互利并共同遵守的约定、最后按约定收货付款的过程。传统的采购是一个典型的博弈过程，是一种以价格为核心的非理性、不科学的行为。在采购过程中，双方信息不通、互相敌对，价格谈判处在心理战之中，忽视了供应商对质量、交货时间等的要求，使整个采购过程处于盲从、失控的状态。现代采购是个科学、理性获取资源的过程，是讲求合作、建立互利的资源再分配的行为，如价格选择以性价比最优和总成本最低为标准，质量要求以与系统生命周期相匹配为最优，交货时间以切合生产作业及时需求为基准。
1.2采购管理
采购管理（ProcurementManagement）是指为保证企业生产经营活动中所需的物资供应，对采购活动进行计划、组织、协调和控制的一切活动。采购管理在企业经营中的作用扮演着十分重要的角色。
1.2.1传统采购管理的三大误区
由于对采购的目的、效能、地位的理解存在一定的盲目性和表面化，传统的采购管理在对交货质量、时间、价格的理解上存在三大误区。
质量误区这种观点的错误之处在于只注重逐步质量，不考虑整体质量，也不关心系统的经济性。如整体质量级别为B级的系统里，逐步质量（或检修、改造）选择A级时，就会造成质量与金钱的双重浪费。
时间误区这种观点是典型“按方抓药”的采购类型，其主要缺点在于不考虑整体作业进度，导致采购提前期过早，造成市场低价机会成本（因提前采购丢失把握低价采购的机会）的提高、库存费用和财务费用的增加。
价格误区低单价采购策略是这种观点的典型思想，它的最大缺陷在于没有考虑生命周期成本、整体质量和系统经济性，往往与质量形成对立。
1.2.2采购管理的功能
采购管理除对采购过程进行组织、计划、控制、协调外，还有以下四大功能：
（1）采购不仅是企业获取资源的一种手段，也是企业联系供应商的桥梁。特别是生产企业，采购管理的短期目标反映在提高生产率、降低库存、加快库存资金的周转上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。
（2）采购物资的质量直接影响着企业的产品质量。企业能不能生产出合格的产品，很大程度上取决于所采购原材料的质量。对加工制造型企业而言，原材料更是对产品质量起到决定性的作用。
（3）物资采购管理将直接影响到企业成本控制和利润。采购过程发生的财务费用、管理费用、仓储费用、流动资金占用费和利息损失等，是采购管理的成本构成部分。采购管理成本最终必将体现在产品成本上，从而使产品价格升高，使产品的市场竞争力降低，最后导致核心企业对市场的掌控能力下降，使获取利润下降。
（4）采购管理是企业获取外部市场信息的途径之一。供应商不仅是物料实物的提供者，也是资源信息来源的重要渠道。通过采购活动，采购人员与资源市场接触、了解，从中掌握资源信息、价格信息、技术信息、行业动态等。这些信息不仅为企业制定采购策略提供支持，也为企业制定产品策略、投资策略提供依据。
1.3采购管理的目标
现代采购管理是科学理性把持采购的一种行为，目的是为了保证物资供应的安全、及时和经济。现代采购管理的目标并不仅仅为了获取便宜物资，而是为了追求整个供应链企业的效率与效益的最大化。它有质量、时间、成本三个方面的功能目标。
1.3.1采购管理的质量目标
采购管理的质量目标是以满足符合技术经济指标为前提的性价比最优。质量是产品的自然属性，它集安全、效益和效率功能于一体。质量目标是要求所采购的物资在系统实现其整体功能时，保证使用方便、安全、可靠。质量过低，未能满足系统对功能的最低要求，而使系统潜在安全隐患；质量过高，超过系统性能要求时，不仅造成功能浪费，还需承担高质量而付出的经济代价。
1.3.2采购管理的时间目标
采购管理的时间目标是根据物资特性和资源情况以及与供应商的合作程度来确定合理的采购提前期。时间是一个效率概念，也是一个效益范畴。传统采购管理对物资需求主要是通过库存来满足，现代采购管理则强调采购的物资必须是在规定时间到货。这里“规定时间”并非指需要时才采购，而是根据物资特性和市场资源、价格情况，考虑最短周转时间的前提下制定的“准时化采购”。不分情况的库存采购和不考虑行情的提前期过早采购都会造成不必要的资金占用、利息损失和财务费用提高等。
1.3.3采购管理的成本目标
采购管理的成本目标是以实现系统功能前提下的生命周期总成本最低。现代管理学认为，采购是企业生产经营活动的第一大成本组成体。统计表明，制造型企业原材料成本占总成本的50-6000，加工型企业原材料成本占总成本的70-80%。传统采购管理注重的只是产品单价，没有考虑单位产品所发挥的功能；现代采购管理讲究的是单位功能成本的高低，如在煤炭采购时，需要考虑的是每发一大卡热能所需的煤炭数量，而不是单纯考虑煤炭单价。1.4供应链环境下的采购管理
传统采购管理的重点放在采购过程的交易活动上，注重的是供应商的价格，一般会选择价格低、交货期短的供应商为提供商；现代采购管理不仅包含对采购全过程进行管理，还对所采购物资的上游和下游，即卖方和客户进行管理，这就是所谓供应链环境下的采购管理。我们知道，每个企业（这里指核心企业）左边都有一群为其提供原料的合作伙伴（卖方），其右边，都有一群消费者（客户）。作为卖方，其原材料、加工制造质量控制、HSSE运作、财务状况、信息应用等都会影响到核心企业采购质量，同样，客户对产品质量、价格、性能的要求也将直接影响核心企业对采购质量的要求。因此，现代企业采购管理不是单纯的企业内部管理的行为，而是一种社会化大生产的管理行为，是一个通过物流、资金流、信息流互相紧密相联的整体。
随着管理内容的增加，与传统的采购管理相比，供应链环境下的采购管理已不仅是一种为了获取生产经营所需要物资的行为，而且还包括物资供应来源及其计划、安排、决策，确保正确交货进行的跟踪，包括对物资的数量和品质进行检验等一系列活动。供应链理论下采购已由传统的为库存而采购转变为订单驱动采购；供应链环境下的采购管理已由传统的注重企业内部转变为面向整个供应链资源的管理；供应链环境下核心企业与供应商之间的关系已由过去的短期买卖关系转变为长期的合作伙伴关系。
二、科学理性采购的基本要领
2.1科学理性采购的基本含义
科学理性采购是获取资源的一种理念，是物资供应管理的方法论和采购观。就其内涵理解，有四层意思，即：树立科学的态度制定合适的质量目标、利用科学的方法控制合适的价格、采用科学的手段选择合适的资源、推崇科学的理念规划合适的时间。
1树立科学的态度制定合适的质量，是指所采购物资的质量要恰好符合系统和整体的设计要求，质量功能的发挥既无不足、也无过剩。对采购物资质量的控制，根据供应链下的物资采购管理思想，我们不仅要向供应商提出指标性质量要求，还需对供应商进行延伸管理，包括供应商的工艺水平、质量控制能力、资源渠道的掌握和控制、财务状况等。
2利用科学的方法控制合适的价格，是指对所采购物资的成本构成要了解，对成本控制的方法和手段要掌握，要与供应商共同研究、制定降低成本的方案。价格是商品价值的体现，但也是市场供求关系的集中反映。因此，价值的数学意义表明它是分别由原料价格、劳动价格和市场供求关系组成的复合函数。要了解产品的价格，必须分别从这三方面入手分析和研究。询价比价只是采购定价的一种手段，是一种静态、模糊了解商品价格的一种方法，如果单纯采用询比价的手段来定价，势必存在采购价格虚高的可能。只有在掌握成本组成、了解市场行情的基础上进行询价比价，才是真正先进、高明的采购定价策略。
3采用科学的手段选择合适的资源，是指对采购对象进行一种空间规划，包括供应商、品牌、产地、性价比等。一个好的供应商，会带给我们好的产品和服务；品牌和产地是另一种好评与服务，包含质量、价格、物流、用户喜好等；性价比则是带给用户一种满足度。一般来讲，选择合适资源应该遵循以生命周期服从系统优先原则、性价比高优先原?t、物流便捷优先原则。
生命周期服从系统是指构成系统的物资要符合系统寿命和大修周期的需要，如果构成系统的物资的使用寿命大于系统生命周期，则会造成功能冗余和资金浪费，导致应用成本提高；如果构成系统的物资的使用寿命低于一个大修周期，则会因提前更换系统部件而增加停机维修，影响正常生产和增加维修费用，甚至影响系统寿命，同样导致应用成本提高。
性价比高优先原则是指在系统优先前提下，采购的物资性价比越高越好，当然，对于某些更换过程复杂的传动件，考虑运行时问越长越优。
物流便捷优先原则是指尽可能近距离采购，以期降低物流费用和减轻物流风险，从而保证有相对充足的资源可用。
4推崇科学的理念规划合适的时间，是指采购需要进行时间规划。这个时间不是越早越好，而是需要根据需求情况、市场情况、价格情况综合进行判断确定。按照时间划分，采购可分提前采购、即时采购和延时采购三种情况。一般情况下，采购都有个提前期，特殊情况会考虑延时采购，而即时采购在任何情形下都可采用。如生产、建设、设备的计划检修等需要的物资都应该考虑采购提前期，季节性类消费品（服装、食品）多考虑延时采购和即时采购，另外的，市场资源丰富的通用类物资一般考虑即时采购，因为这类物资因资源丰富的，价格不会因时间出现大幅波动。
2.2科学理性采购策略规划
采购的目的是最大限度地满足生活、工作、生产、建设和检修维修等方面物质和服务的需求，由买方发起、卖方组织协调并经过物流环节，最后到达买方手里的一个过程，对有些物资采购甚至介人工厂等等多方共同参与。因此，采购其实是一个物流、资金流在相互服务的供应链用户之间的一种转移。科学理性采购策略规划，涉及采购方式、供应商管理、库存管理三大方面。传统采购管理中，由于资源供给程度和企业自身资源获取能力的限制，往往对周期性生产进行大规模的库存规划，构成一种为库存而采购的资源获取方式。在当今供应链环境下，由于社会资源的极大丰富和供应链企业之间那种资源共享、协作发展、同盟共生的紧密关系，传统的为库存采购和管理费用模式已经不再选用适用，代之而起的是一种快速响应的采购管理模式一准时化采购。
2.2.1准时化采购及其基本思想
准时化采购也叫JIT（JustInTime）采购，它是准时制生产下对采购作业的一种快速反应要求。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的产品。准时采购与传统采购在质量控制、供需关系、供应商的数量、交货期的管理等方面都有很大的区别。准时化采购是供应链管理下对采购的更高要求，它了杠见了供应链管理的协调性、同步性和集成性。表2-1列出了准时化采购与传统采购之间存在的区别。2.2.2供应链环境下的采购方式规划
供应链环境下的企业采购目的与传统模式下的采购目的完全不同，传统管理模式下采购的目的是为库存而采购，而供应链环境下的企业采购是为订单而采购；传统管理模式下的企业采购只考虑满足自身要求的单一库存，供应链环境下的企业采购考虑的是整个供应链高效运作，需要考虑供应商管理库存和联合管理库存；传统管理模式下企业与供应商之间的关系是利益对立面的关系，供应链环境下企业与供应商之间的关系是互惠互利的战略合作伙伴的关系。根据物资的重要性来划分。供应链环境下企业采购方式有以下几种：
1）竞价采购
竞价采购是指有众多供应商参与，通过供应商进行竞争性报价来取得供货资格的一种采购策略。竞价采购主要适合单位功能相同、资源十分丰富、技术含量较低的通用性物资，优点是这种采购策略可获得相对低的成交价，采购人员对交易公平的性影响小，缺点是竞价过程需要采购人员共同操作。
2）招投标采购
招标采购是通过对供应商的技术方案、功能、价格比较的基础上，对有一定技术含量、市场资源相对丰富的重要物资实行采购的一种策略。这种采购策略优点是能获得性价比更优的来选择中标供应商，缺点是过程复杂、周期长，评标时需要技术专家共同参与对供应商进行评价，人为因素影响供应商选择不可避免。
3）协议采购
协议采购是指通过招标或经过联合谈判制定供货价格的一种阶段性的采购策略。协议采购更适用需要经常采购的瓶颈类物资，协议采购期限根据使用属性不同，可以按生产周期、建设周期和自然日历划分为三种类型。一般生产用物料按年度或半年度生产作业计划来划分，项目建设用物资可以按建设时间来划分，其它物资（如办公用品、其它日常消耗用品）可以按自然日历来划分。协议采购的优点是价格合理、透明度高、避免因反复进行询比价的重复性劳动，供需双方信任度高、信息共享充分，是供应链环境下一种比较理想的采购策略。4）与供应商联盟或进行长期合作协议的采购方式
与供应商联盟或进行长期合作协议，是对关键的战略性物资的一种采购策略。为了最大限度的保证生产，可以与供应商策略联盟，签定相关协议。如果自身具有较强的研发能力，还可以与供应商合作，共同开发新材料、新?O备。
供链环境下的采购管理不仅包括对采购的具体业务进行管理，还要考虑供应链企业资源的协调、整合和优化。供应链环境下，采购工作要做到恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源五个恰当。科学的采购管理除了能降低成本、增加利润外，还会对资金周转率产生积极的影响。采购管理是为保障企业生产经营物资的保质、保量、及时、低成本供应而采取的一切有效活动，是对企业采购活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和决策的手段，作为供应链管理的重要环节，采购管理具有十分重要的作用。
2.3供应商管理
供应商管理是采购策略中一个十分重要的环节。供应商管理内容包括调查、选择、评估与考核、开发、激励等。对于生产企业来说，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、质量和交货。无论是生产企业还是销售企业，其资源获取始终是企业利润源泉的物质基础，这种物质基础的主体是始终处在供应链“链节”上游的供应商。因此，在供应商管理中，供应商的选择尤为重要。供应商的选择将影响整条供应链的绩效水平。只有处理好同供应商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与重要供应商形成战略伙伴关系，才能形成供应链竞争优势的源泉，有效体现企业的核心能力。
2.3.1供应商的选择评价
供应商选择评价分定性评价和定量评价两种。定性评价方法包括直观判断法、招标法、协商选择法。直观判断法主要是通过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断，常用于选择企业非主要原材料的供应商；招标法指由采购企业邀请供应商进行商务、技术和服务等方面竞标来选择供应商的一种评价方法。一般地，在采购数量大、供应企业多时采用这种方法选择供应商；协商法是由企业采购部门筛选出相对优秀的供应商短名单，然后分别进行协商，最后确定合适的供应商的一种方法。
供应商选择的定量评价法包括线性权重法、层次分析法、采购成本比较法、模糊层次综合评价法、数据包络分析法（DEA）、作业成本评价法（ABC法）、人工神经网络法七种。
线性权重方法的基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积和。最后通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。
层次分析法是一种同时使用定性与定量分析相结合的手段作出决策的简易方法。这种方法的基本思想是将一个复杂的问题分解成若干个组合因素，将这些因素按其系统的支配关系，分组形成递阶层次结构；通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人们的经验判断，以决定诸因素相对重要性的顺序和权重。
采购成本比较法是通过分析和计算各供应商的采购成本构成来选择采购成本较低的供应商的一种评价方法。
模糊层次综合评价法（简称FAHP）是一个包含定性因素和定量因素多目标的供应商评价评价法，是在对各个因素定量和定性分析的基础上对供应商给出综合的量化指标，以选择最合适的供应商的一种评价方法。模糊层次分析法的基本思想是根据多目标评价问题的性质和总目标，把问题本身按层次进行分解，构成一个由下而上的梯阶层次结构。
数据包络分析方法（简称DEA）是利用数学规划模型对同行企业问的相对效率进行的一种评价。在这种模型里，作为评价指标的行业企业问的相对效率是单指标的变量，这样在解决供应商选择与组构问题时具有突出的优点。换句话说，就是由于采购方在选择供应商的过程中仅关心供应商按时保质保量地提供货物的信誉度，而不必关心供应商的投入，所以仅依靠系统的输出指标就能较为简便地解决选择供应商的问题，即我们在系统中采用只有投入指标的DEA方法模型。依据这样的原则对供应商指标进行划分后，可利用数据包络分析方法来构造供应商组构方案评价的计算模型。作业成本评价法（Activity-BasedCosting，简称ABC法），又叫采购成本法。其基本思想是：供应商所供应产品的任何因素的变化都会引起企业总成本的变动，如价格过高、质量达不到要求、供应不及时等都会增加企业的成本。
人工神经网络算法是通过计算机建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的一种综合选择评价模型。它是通过计算机对给定样本模式的学习认识，获取评价专家的知识、经验、主观判断以及对目标重要性的倾向，当对供应商进行综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析和定量分析的有效结合，也可以较好地保证了供应商选择评价的客观性。
2.3.2供应商评价指标体系的设计原则
对供应商的评价，一般会考虑产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。供应商选择和评价指标体系的构建是一项复杂的系统工程。在设计评价指标体系时时，应遵循以下几个基本原则：
①客观可比性原则。建立一个全面的供应商综合评价指标体系，以便对供应商做出全面、具体、客观的评价。
②半数比原则。购买数量不超过供应商生产能力的50%，反对全额供货的供应商。
③供应商数量控制原则。在集成化供应链管理下，由于采购商对短期成本最小化的需要，应尽量减少实际供货的供应商数量。同类物料的供应商最好保持在2-3家，并有主次之分，这样可以保持一种竞争合作的稳定关系。
④供应链战略原则。对于瓶颈物资或战略性物资，要尽量采取与供应商建立战略性合作的原则，以获得更好的品质、价格与服务。
⑤系统全面性原则。应考虑各种因素的相关性、整体性，且指标问应具备有序性，构成一个完整的指标体系。
⑥简明科学性原则。供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
⑦灵活可操作性原则。不同行业或企业、不同环境下的供应商评价应保持一定的灵活操作性，即使同企业的不同发展阶段，对供应商的评价指标也不尽相同。
⑧学习更新原则。供应商指标评价体系需要不断改进和更新，基于不同的外界条件，及时地对供应商的评价、评价指标、标杆对比的对象以及评价工具与技术都需要不断的更新。
由于每个企业所面临的情况不同，因此在实际评价供应商时，随着外部环境和内部情况不断变化，应根据不同评价目的和不同的外界条件，从中选择若干原则，建立一个系统动态的评价体系，而且需要根据公司整体战略的调整而不断的调整有关评价指标和方法的要求和策略。
2.4库存管理
2.4.1库存的作用和弊端
库存可以理解为还没有投人生产建设中得以利用的、暂时处于闲置状态的资源。库存的作用是可以弥补因供应链断裂产生的材料短缺或满足用户紧急需求对原材料的一种补充。因此，持有一定数量的库存是必要的，甚至十分重要。库存的弊端有：①它占用了企业一定量的资金，降低企业资产回报率；②导致发生库存成本，增加产品成本和管理成本；③还掩盖了计划不周、采购不力、生产不均衡、质量不稳定和市场销售不得力等等企业经营当中存在的问题。
2.4.2库存管理的内容和目标
库存管理是指企业对所持有的库存进行计划、协调和控制的工作。其主要内容是根据市场需求情况与企业的经营战略等因素来决定企业的库存量、订货量和订货时间。
企业的库存管理有两个目标：一是降低库存成本，二是提高对内外部顾客的服务水平。但这两个目标之间存在着相互的冲突，在同等条件下，高库存成本才能保证高的顾客服务水平。因此库存管理就是要在这两个目标问取得平衡。
2.4.3供应链环境下库存管理策略
①供应商管理库存（简称VMI）是指由供应商负责并制订和管理企业的库存。这种库存管理策略可以使核心企业专注于核心业务的运作，起到大幅度降低库存成本的目的，同时还可以满足对采购件的高质量的服务水平要求，实现了内部库存管理向外部资源管理的转变。供应商管理库存还可以共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。
②联合库存管理（简称JMI）是指供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。与VMI不同，JMI??调的是双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者，包括供应商、制造商和零售商，都能够做到相互协调性，消除需求变异放大现象。库存管理也不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
③多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的，它考虑的是供应链中从最上游的原材料供应商到最下游的零售商的整体库存优化与控制问题。通常采用将供应链分为供应、生产和销售的典型的三级模型来简化这个问题。多级库存优化控制特点是采用“级库存”概念来代替原来的“点库存”。
三科学理性采购务实
A公司是一家加工型企业，除加工原辅物料外，每年采购金额高达35亿左右，采购业务高度集中，采购品种包括金属材料、化工产品、煤炭、电器、仪表、设备、阀门、管件、配件、工机具等上万种物资。由于采购物资品种多、金额巨大，A公司采购部门一直保持着对理性采购与科学保供的探索，经过十多年的努力制定了一系列采购管理制度，形成一套受控、高效的采购流程。
3.1A公司采购策略
3.1.1年度采购策略
采购策略是指导物资采购的一份计划书，在制定年度采购策略时，A公司根据物资特性、市场资源等情况来确定价格、控制质量、制定储备和选择供应商。一是采用询比价、招投标、联合谈判并存的多种采购方式确定价格；二是采用一单一询、一单一招和年度框架的方式来选择供应商；三是通过行业取证、特种取证、品牌差价等手段来控制质量；四是采取主机配套辅件储备、储物与商（供应商库存）储备和寄售（代储）储备等方式联合制定库存。3.1.2按物资品种的采购策略
1普通物资采购策略
普通物资由于市场资源十分丰富，很容易获得采购满足，而且其采购成本和风险都比较低。对这一类型物资的采购，A公司采用管理成本最小化的策略，对一些次要物资（如建材、装修材料等）采取业务外包的采购方式来完成采购。在库存管理上，采用了经济批量等优化方法，并利用信息技术手段简化管理程序，提高采购业务效率。在企业的整体运作安排上，采用了标准化管理，使采购流程程序化、简?位?。另外还建立了条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等的电子数据交换。其目的是为了节省采购、送货、存储、支付等方面的管理费用和消耗的时间，从过程入手来降低交易成本。具体做法如下：
①确定属于通用物资的范围和品种。
②建立对供应商的成本核算制度，保证价格构成透明化、合理化，操作过程的模式化、标准化。要求供应商公开采购渠道和成本构成，建立成本下降的目标和成本控制方法。另外，公司还通过产品调整及采购批量的增加使供应商形成规模供应，以降低成本。
③引入竞争机制，将物资的质量和响应速度作为分配订单的重要依据。对质量好、响应速度快的供应商可以多分配订单数量；质量差些或响应速度慢的供应商可以考虑少分配订单量，甚至暂时停止分配订单量。
④属定制的物资，尽量保持供应商相对稳定，以保质保量地做好供货。
⑤管理工作重点可通过供应商绩效评价来达到优奖劣罚，促进供应商品质不断改进。
2重要物料的采购策略
这类物资的基本特点是使用量大、对生产建设影响度高，供应商数量多，产品可替代性较强，市场竞争比较充分，资源丰富、供应风险较小。对这类物资的采购，A公司以总成本最低为核心，与供应商建立竞争型合作关系，实行拉动型采购，采购重点放在订单执行的适时性上，做到既保证及时供应，又不至于困守在一家或少数供应商身上，以便通过随时更换供应商来降低成本，具体实施时多采用框架协议采购方式。对技术含量交低或平均技术含量差异不大的物资（如钢材），采取以价格为主的采购策略；对技术含量较高、较重要的物资（如油漆涂料），考虑性价比最优的原则来选择供应商。
3瓶颈物资的采购策略
这类物资的特点是市场资源相对丰富、对公司生产经营活动的影响很大、可供选择供应商有限。一旦这类物资的采购活动受阻或中断或质量不符合要求，会造成生产或建设的停滞，给公司造成较大的经济损失。管理重点就是要减少供应链中断给公司带来的风险。对这类物资的采购，适宜建立信息充分共享、技术相互支持、利益互惠的长期稳定的多方合作关系，并尽量进行产品的标准化设计来降低费用，采取招投标的方法来选择确定供应商。具体采购时可以采用直接与供应商磋商法或主机生产厂成套、直接招投标法和联合谈判三种采购策略。
（1）对资金额度小的问隙性需求瓶颈物资，采取直接与供应商磋商法来确定采购，或者由主机生产厂进行成套配购，这类物资有零星采购的专用阀门、专用仪表等；对资金量大的问隙性需求瓶颈物资，采取直接招投标法来采购，这类物资有专用设备（非专利性反应器、加热炉）、专用阀门、专用仪表等；对重复性需求的瓶颈物资，采取协议采购，这类物资主要是生产性原料，如某些成熟工艺的催化剂、添加剂等。
（2）通过对供应商的技术水平、装备水平、质量水平、业绩情况等进行综合评价来选择中标供应商，一般按技术权重占50-90%，商务权重占10-50%。
（3）与供应商建立长期、深层次的战略合作关系，做到信息充分共享，并让供应商了解项目进度或生产作业计划，以便共同改进和开发适合生产建设发展需要的新型物资。
（4）做到与供应商进行定期交流，共同研究成本控制方法、制订降低成本的目标。
4战略性物资的采购策略
这类物资的特点是生产建设不可缺少、市场资源很不丰富甚至是独家生产、市场价格昂贵、质量的好坏对企业生产建设产生的影响重大。如催化重整用的铂金催化剂、环氧乙烷用的白银催化剂、乙烯裂解加热炉、加氢裂解反应器等。这类物资不仅能对公司产品的生产和整体运作产生影响，还对公司的产品和销售策略产生影响。基于这些特点，企业对于这类物资的供应管理战略首先必须致力于与质量保证能力强、技术领先的供应商建立一种长期的战略合作伙伴关系，保持双方共赢，其次，通过总成本最低分析法来决定采购哪家供应商的产品，第三，分析这类物资的成本构成，以最大力度促使供应商定价机制合理性，努力争取一个合理的供应价格。在库存管理策略上，由于物料本身价格高，需要进行准确而详细的市场调查和需求预测，进行严格的库存控制来降低存货资金，同时设置一定量的安全库存。这样不仅可以获得价格优势，还包括持续的技术革新、迅速的开拓市场以及优良的产品质量等竞争优势，通过各种途径提高战略性产品或服务的增值能力。
3.2A公司供应商管
A公司对供应商的管理主要有供应商人网考察管理、供应商考核管理二方面。供应商人网考察管理，主要针对新供应商基本保供能力的一种考察评价，分别从供应商的规模、装备能力、业绩、财务状况等方面进行一种量化考察；供应商考核是指对供应商在供应行为上的一种定期性的考查，而非指对供应商选择的评价。对供应商的绩效考核的内容主要有质量、交货期、报价响应、售后服务以等。供应商考核是双方形成自律机制的基础，也是保证双方长期稳定的合作关系的一种行为约束机制。A公司建立了一套对供应商的供货质量、报价响应、迟交率、拒交率、售后服务、行为等六大方面的日常考核。
①响应速率=报价响应对间/报价有效时间，可以同时按订单/周期考核
②响应度=实际响应报价的条目数/要求报价的总条目数，可以同时按订单/周期考核
③响应率=实际次数/要求报价次数，按周期考核
④迟交率=迟交次数/总交货次数⑤拒交率=拒交次数/总交货次数
3.3A公司库存管理
3.3.1库存管理向供应商库存延伸
供应链管理理论中库存管理推荐了供应商管理库存（VMD、联合库存管理（JMI）和多级库存的优化与控制三个管理方法。根据目前供应商结构、服务意识和水平情况，A公司将仪表、轴承、管件、法兰、紧固件、普通电缆、消防器材、阻火器、合金炉管、化工原料（除化工三剂外）等采用VMI策略，而阀门、配电箱（柜）、机泵等采用JMI策略，其它物资采用JIT采购策略。
为有效实施VMI和JMl，结合采购管理实际情况，A公司的库存管理应遵循如下步骤：
①前期准备。这个阶段主要有两个任务，一是进行成本分析，二是合作伙伴的选择。
②组织跨职能团队，按品种规格对生产数据、库存数据、缺货率进行统计，分析实施VMI和JMI的可行性，并制定出目标。
③选择业绩优良、信誉度高、有合作意愿的供应商进行招标议标。
④签定合作协议，明确双方遵守的契约性条款，包括确定村的所有权转移时间、信用条件、订货责任、服务水平、库存水平、结算方法等
⑤制定库存管理绩效考核指标，如库存周转率、缺货率等，并进行定期考核，以达到持续改进的目的。
3.3.2应用条码管理系统来降低物料错发率
为减少物料的借放错发，在库存管理策略上，A公司采用物料四号定位法和条码识别系统来对物资库存物资进行位置和物资信息的识别。对大件和散装物资，采用四号定位存放原则，防止物资错放；对小件、并且有包装物的物资增加条码识别系统，防止物资错发。
参考文献：
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