浅析集团企业的全面预算管理

浅析集团企业的全面预算管理

任何一家企业在发展的过程中，说的通俗直白一点就是离不开“钱”，而这和预算管理是分不开的。互联网时代，企业面临着来自内外部的诸多挑战，此时，传统的预算已经满足不了业务的发展。
表面看来，让国内企业既做大又做强是一个难题，但我们会发现一个问题，它们实际上犯了一个通病：管控能力薄弱，成本控制不严，风险管理不利。而这些难题，却全部都可以通过全面预算管理来解决。本文将从以下三个方面来探索研究集团企业的全面预算管理：
首先，全面预算管理是战略落地的指南针
美国管理学家戴维?奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个系统的管理控制方法。全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念：全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作计划。它是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。企业是一个由各个系统组成的一个整体，因此，实施全面预算管理势在必行。那么，一直在说全面预算管理，它到底“全”在哪儿呢？所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理：另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
它主要从三个维度来讲。维度一：责任主体；维度二：实施环节；维度三：内容构成，这3个维度的内容下面分别对应的是，全员参与、全过程、全方位。所以，全面预算管理的“核心”在于“全面”，任何环节出现问题，都会影响整体效应。
实际上，对于预算，我们首先要有一个明确的共识：首先预算管理不是数据的堆砌，表格的罗列，预算管理不是单纯的管理手段。其次，预算不等于预测，预算不等于财务计划。具体来看：预算管理的根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。
可以说，全面预算管理是集团战略规划落地的指南针，牵引着所属组织及全员向着既定的经营目标和战略目标前进。“这是全面预算管理的核心职能，也是核心价值”。
其次，集团企业财务变革为转型提供支持
在互联网时代，集团企业的组织机构不再是传统企业的自我封闭系统，而变成互联网的网络节点。财务部门所实施颠覆性变革首先从人员和组织结构的转型开始。以前集团企业的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，人数比例达到整个财务系统的70%左右，专业财务和业务财务分别为20%与10%。也就是说，原来财务部门的核心角色是会计，将大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致财务人员虽然工作辛苦，却被普遍抱怨。为了承接集团企业的战略，财务部门首先要进行组织变革――将战略和业务财务的人员提升至70%左右，专业财务人员为10%，而基础财务人员的人数则降至20%左右。同时，还建设了统一的交易处理流程和财务核算流程，并搭建统一的信息化平台。这意味着，企业的财务部门跳出了财务管理的传统模式，将传统的“事后算账”变为“事前算赢”，从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。随着集团企业法人公司的不断增加，而会计人员却进一步精简，效率则不断提升，这便是集团企业财务变革的成果。变化的不仅仅是财务团队，为了更好地推进“平台+小微”的转型变革，集团企业管理者创新性的打破各职能部门问的“墙”，将整个集团的职能平台进行整合，包括财务平台、人力资源平台、信息化平台、法律平台等，形成一个大共享平台。通过提供高效、标准化、专业化的服务，支持不同的员工在集团企业平台上进行创业。同时，大共享平台也建立起相应规则，保证平台体系的“活而不乱”，为集团企业战略转型提供直接载体。
最后，创新工具支撑全面预算体系
在集团企业的转型过程中，不只是战略和组织发生了改变，目标、资源、流程、绩效、激励等方面也发生了翻天覆地的变化。比如，激励体系由原来传统的薪酬体系转化成为对赌分享的单人酬体系，让员工更好地服务用户。而全面预算管理，则从各个方面支持战略演进，给集团成员单位在实现目标达成上提供高效的支持。具体来看，形成了一系列实际工具。
首先集团企业损益表是解决企业变成平台，驱动生态圈自演进，如何去衡量它的价值，解决个人的激励和个人的评价，核心解决一个问题，就是创业团队自我演进过程当中，战略和落地之间何匹配。
其次是“三预”体系，即预算、预案和预酬，对传统的预算体系进行创新。这并非简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动“竞单”承诺有竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有预案、团队和激励机制支持。
第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢。事前算赢主要是算赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成；事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化，驱动小微实现自演进；事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利益相?P者的价值共赢。
总之，一个集团企业要做好全面预算管理，最关键的是企业管理者要具备全面预算管理的思维。