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【摘 要】在经济一体化席卷全球的21世纪,市场竞争不仅存在于企业与企业之间,更多的是存在采购供应链与采购供应链之间.物流管理作为采购供应链管理的重要一环得到了普遍的关注,许多企业都选择将物流管理作为获取竞争优势的重要战略步骤之一.本文分析了企业物流成本核算问题.
【关 键 词 】物流成本管理；全面成本法；作业成本法；目标成本法
1.采购供应链管理的发展及传统物流成本管理的缺陷
1.1 采购供应链管理的发展
采购供应链管理是当今ERP领域的热门话题,几乎所有企业都无一例外地是采购供应链上的一环.通过良好的采购供应链管理运作获得巨大收益的大公司越来越多,如沃尔马、家乐福、宝洁、HP、Dell等著名企业,经过采购供应链管理技术的集成,在减少成本、降低库存、提高服务响应速度等方面,已节省了数亿美元,同时还改进了经营效率和顾客满意水平.随着中国加入WTO之后,市场开放的步伐加快和领域的拓宽,越来越多的中国企业也开始关注和重视采购供应链管理,尝试实施采购供应链管理战略.
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第三方物流（简称3PL）将成为中国企业开展采购供应链管理的重要支撑.第三方物流的充分发展,是支持中国采购供应链管理走向成熟的重要条件.
过去,中小企业往往难以承担其昂贵的采购供应链管理系统实施成本.但随着采购供应链管理软件市场的逐步成熟,信息技术的引入和实施成本已大大降低.中小企业比以前更方便地得到信息技术的支持,顺利地实施采购供应链管理战略.
1.2 传统成本管理的缺陷
1.2.1 企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要.但是有些企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于对国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行,而忽略成本管理对企业经营管理的实际需要.
1.2.2 企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系.低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,获得高效率,但这未必就是高效益.
1.2.3 企业成本管理理论的内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理.一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测和成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性,可增可减.因此造成事中、事后成本管理的盲目性.
2.采购供应链管理下物流成本管理的方法
2.1 全面成本法
采购供应链管理过程中,为了实现客户满意度,有效进行采购供应链物流管理,可以建立采购供应链的全面成本模型,以突现其中的物流成本,同时了解全面成本的形成过程.采购供应链的全面成本构成模型,它包括供应商、制造商和分销渠道成员的成本因素以及相关的价值因素.全面成本管理的思想基础是全面质量管理,即强调企业的全体成员都参与到成本管理中来.
2.2 作业成本法
作业成本法基本原理是：作业消耗资源、产品消耗作业,作业是沟通企业资源与最终产品之间的桥梁.
2.3 目标成本法
目标成本,顾名思义,它既是一个目标概念,又是一个成本概念.因此,关于目标成本的特点,可以从两方面来认识.从目标的角度来看,即除了具有一般目标、管理目标和企业目标的普通特点外,还具有成本属性,即这种目标的内容实体是成本.从成本的角度来看,它除了具有一般成本的特点外,还是一种表示未来发展方向、对象化成本,是一种具有管理目标特性和企业目标特性的成本.
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3.成本法在物流成本管理中的运用
3.1 把职能性费用降到最低水平
例如,在采购的时候,无论遇到什么样的条件,能压低购买货物的进货价格和有关服务费用.在运输货物方面,则要压低货物的运输费用.在处理存货的时候,要把存货保持在最合理的低水平上.在操作货物仓储的时候,必须把仓储预算经费降低到最低水平.在生产过程中,则必须把每一件产品的附加值成本尽量降低.然而包装方面,则必须坚持最低限度的包装成本,达到产品质量,市场价和包装的三者合理统一.据统计,大约50%,甚至更多的公司企业和生产厂商承认,只要他们的职工在其职能责任范围内加倍努力,成本的降低必然是大有空间的.同时,也必须看到,当某业务系统内的一部分职工通过优化操作,达到降低成本新水平的优异成绩的时候,给同样业务系统内的另外一部分职工所带来的可能是经济性惩罚.
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3.2 把交货成本降到最低水平
必须指出,把包括交货成本在内的各项职能性成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则,而不是千篇一律的业务经营守则,更不是交货价越低越好.凡事都有一个限度在采购（purchasing）的过程中,必须看到,运输模式、包装要求和产品资源地理位置的选择对于交货成本的降低是非常重要的.当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响到交货成本.对于生产厂商和客户自己的货物搬运也可以用同样方法进行分析研究.必须指出,有些生产厂商从供应商进货（原材料）和向客户送货两个流通上做了大量的管理工作,却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本,其实这种成本的充分认识将有助于降低交货成本.据估计,这种不认真核算产品在企业内部之间流通过程中所发生成本的生产厂商在全球总数中大约占25%,既然认识都没有,当然更谈不上节约成本.
3.3 进一步降低企业销售增值成本
依照欧洲和国际经济标准模式.所谓“公司企业增值”成本的概念是属于第二阶段的成本.那么什么是公司企业贡献给采购供应链的增值成本?这种增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值.现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用,通用和行政费用有关联的成本.
3.4 减低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本
到目前为止,不少企业和公司没有对企业内部之间的成本交换条件进行分析研究.分析研究集中在个别公司企业或者企业财务分析上.而第五阶段要求处理的是对“直接供应人,客户和中间商”的成本分析.分析的重点迄今已经涉及到企业的方方面面的,例如包括企业的客户、供应人,也包括中间人,如物流服务供应方和信息技术供应方.
去除中问环节和加入中间环节在解决那一种方式的功能最佳的时候都必须要予以考虑.例如应该由谁,通过何种方式提供关系到以下内容的服务：客户要求的预告和时间安排,存货的管理和补充、运输、仓储、组合、货物储存跟踪和存货出入、工程和技术支持、产品失败分析、市场营销和产品销售.
4.结论
我们
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【参考文献】
[1]马士华,林勇,陈志祥.采购供应链管理[M].北京：机械工业出版社,2000（05）.
[责任编辑：丁艳]
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