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中华人民共和国国家标准《物流术语》对持续补料计划(Continuous ReplenishmentProgram,CRP)的定义是：利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量,根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法.
这个定义主要是从产品销售物流的角度进行考虑的.实际上,汽车制造业零部件入厂物流(Lead Logistics Provider,LLP)就是备零部件供应商的产品销售物流,因此从这个角度探讨CRP系统在入厂物流服务中的应用,对于制造业供应链的发展具有十分重要的意义.
CRP挑战MRP理论
随着国内汽车消费买方市场的形成,以及客户需求呈现多样化、个性化的趋势,汽车制造业正逐步从大规模生产时代走向大规模定制(MassCustomization,MC)时代,为顾客提供定制化的汽车产品、全面提高顾客满意度,已成为现代汽车制造企业追求竞争优势的必然趋势.
为了应对市场的变化,各大汽车制造企业在已经运行ERP系统的情况下,从提高核心竞争力与降低库存成本的角度出发,开始了从面向库存的推动式生产向面向订单的拉动式生产的转变,开始了零库存精益化生产、柔性化生产以及多车型、多品种、多配置与多颜色的混流生产,开始了按供应商零部件实际消耗量进行财务结算等方面的实践与探索.
众所周知,几乎所有的ERP系统都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系统不可缺少的核心功能,用以完成生产计划与相应零部件采购计划的编制.依据MRP的原理,要实现零部件采购计划的编制,必须落实MRP展开的重要依据――主生产计划(Master Production Schedule,MPS),要明确汽车生产物料清单(Bill OfMaterial,BOM),还必须了解现有库存数量以及当前订单残数,对这四个要素进行整合后,才能得出实际零部件采购计划与相应的订单数量.因此,从很大程度来讲,MRP是一种适应大规模生产的基于事先预测分析的编制采购计划的方法.同时,由于MRP核心理论与ERP系统框架结构的限制,要改变ERP系统是十分困难的,完全抛开现有ERP系统更是不可能.
由于MRP采购订单是启动汽车零部件入厂物流的重要前提,面对上述汽车制造企业生产模式与财务结算策略的调整,加上客户需求、生产过程、质量控制与物流过程等方面的不确定性,越来越多的汽车制造企业感觉到,对于零部件库存的控制与采购订单的执行,越来越多地需要人工干预,否则就会造成库存大量积压或者经常性短缺；MRP编制的采购计划往往只能作为实际采购业务的参考,采购订单越来越成为一种要求供应商供货以及最后财务结算的象征性文件.
为了破解这种对汽车生产十分不利的尴尬局面,真正实现MC生产的精益化、柔性化和混流化,以及在竞争激烈的市场中赢得核心竞争力,汽车制造企业开始了基于拉动式生产与实际物料消耗需求的持续补料计划的实践与应用探索,逐步形成了适应MC生产的看板拉动、库存控制、信息系统与生产规划为基础理论框架的汽车零部件入厂物流CRP.
从CRP的理论框架看,它综合了相关的先进物流管理理念、信息技术与物流技术,实质上是构建了一个以反映实时动态物料需求为核心的物流管理平台,只与企业生产车间的物料实际消耗有关,与MRP所倚重的MPS、BOM、现有库存以及当前订单残量四大要素几乎没有关系.可以说,这个系统使得大部分汽车零部件的入厂物流几乎可以脱离企业ERP系统的MRP而独立运行.
CRP的业务模型与分析
尽管CRP所包含的理念与技术在一些汽车制造企业得到了局部应用,但总体来讲还没有形成一个成熟的、完整的、信息共享的持续补料计划系统.
如长安福特马自达重庆工厂,其绝大部分入厂物流业务外包给重庆长安民生物流管理运作,而长安民生物流的WMS系统是完全脱离长安福特马自达的全球通用制造管理系统(Common Manufactu ring Management System一3,CMMS3)而独立运行的,CMMS3产生的采购计划信息以纸质的方式传达给长安民生物流的WMS,车身上线序列信息以电子邮件方式传递给长安民生物流的顺序供货(JIS)管理模块.尽管如此,由于长安福特马自达在整个入厂物流规划设计中大量采用供应商管理库存(VMI)、准时制供货(JIT)、JIs、WMS、看板、条码、工厂交货(EX Work)、循环取货(Milk Run)、越库作业(Cross Docking)、供应商平台(Portal)、直供上线、模块化生产、预装配等一系列管理理念与先进技术,长安民生物流在基本脱离CMMS3的情况下,还是完美地实现了长安福特马自达零部件入厂物流中的持续补料计划.但唯一的缺憾是,这些管理理念与技术的应用没有更好地整合起来,各自形成一些局部优化的小项目,如华东地区EX Work项目、重庆VMI中储库房项目、重庆JV-RDC项目等,这些相对独立的项目之间依赖传统的人工衔接工作.尽管如此,这种经验和技术已经被长安民生物流成功复制到长安汽车以及其他汽车制造企业的零部件入厂物流项目中.
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通过总结汽车制造业零部件入厂物流的管理运作经验,可以初步构建以VMI与看板技术为核心的CRP业务模型.其中,VMI库房可以由第三方物流管理运作,也可以是汽车制造企业或供应商自营,问题的核心是实现VMI的功能.
这种CRP业务模型能够实现汽车零部件入厂物流的持续补料、确保精益化、柔性化、混流化生产的原因,主要基于以下两点.
汽车制造企业通过VMI策略将库存控制权交给供应商,供应商更具有主动参与性.
在这种CRP模型下,汽车制造企业一般会与供应商签订相关的采购协议与VMI协议,要求供应商将零部件送到汽车制造企业指定或供应商自己租用的距离工厂5～30分钟车程的VMI库房.这个VMI库房由汽车制造企业自营或第三方物流公司外包管理,但存放在里面的零部件的所有权仍属于供应商,供应商负责监控VMI库房或生产车间零部件消耗水平,自己决定零部件持续补货的时机与数量,汽车制造企业在实际使用消耗后开始挂账与结算付款.
虽然这在一定程度上是汽车制造企业向供应商转嫁了库存风险,但实际上供应商也从中获得了利益,供应商在生产、物流、产品质量等方面拥有更敏捷的反应速度.
汽车制造企业大量使用标准取送料看板与电子补料看板,供应商完全可以及时获取精确的零部件实时消耗信息及VMI库房的动态库存信息.
看板就是表示出某个工序何时需要多少数量的某种零部件的标准卡片或标准信息,是一种物料补 充的信号.目前在应用领域有两种看板拉动系统,一种是电子看板拉动系统,主要针对一些汽车装配专用件、颜色件等进行JIS持续补料拉动；另一种是标准物流容器看板拉动系统,主要针对混流生产中通用性零部件进行持续补料拉动.
不论采用哪种看板拉动系统,有了当前成熟的网络技术、信息技术、EDI技术的支撑,车间的物料实时消耗信息都可以在第一时间传送到VMI库房、物流配送中心的WMS、供应商的Portal终端.负责物料补充的人员收到看板拉动信息后,根据与汽车制造企业VMI协议中的库存补充策略以及补料周期分析,适时开展持续补料的物流操作.
这种基于看板管理的持续补料计划策略,根据实际的或确定必将发生的物料消耗产生物料补充信号,而不是MRP根据预计的零部件理论消耗计算出来的物料补充建议,从而实现了从MRP“推式”补料到看板“拉式”补料,提高了CRP对于精益生产、柔性生产以及混流生产的快速反应能力.
CRPS业务流程与应用
要实现持续补料计划业务模型的实际运作,必须建立一套持续补料计划管理系统(CRPS),把业务模式巩固下来,同时实现各种数据的实时共享.
通过分析CRP的业务模型,结合汽车零部件入厂物流的实际运营经验,构架了CRPS的核心业务流程.
这个业务流程建立在VMI运作模式基础之上,而且在一些汽车制造企业的入厂物流的实际操作中得到局部的应用.相应的CRPS系统一般由第三方物流企业开发、管理与应用,并通过这个系统平台实现CRP与汽车制造企业生产制造系统的无缝衔接.同时,CRPS必须是一个开放的、透明的物流过程跟踪处理系统,除了各种基础资料管理模块外,它不仅包括传统意义上物流管理信息系统中的订单管理、库房管理与运输管理等业务模块,而且更重要的是,大大增强了看板管理、顺序供货管理、直供上线管理、供应商Portal以及实时物料库存跟踪等业务模块.这些核心业务模块的有机组合以及与企业ERP系统的数据交换,为CRPS在汽车制造企业的全面运行提供了强有力的保障.
这篇论文出处:http://www.sxsky.net/jingji/jjglx/394954.html
但是,CRPS的正常运行与应用需要以汽车制造企业为核心的各供应商与第三方物流企业的密切配合,这个系统的构建必须基于汽车制造企业战略物流的思想认识,汽车制造企业在其零部件供应体系内必须具有优秀的执行力.
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在CRPS核心业务流程中,参与各方的业务职责&
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持续补料计划系统CRPS的构建与应用是一项十分务实的系统工程.从实际运营情况来看,尽管一些汽车制造企业的零部件入厂物流已经实现了利用各种相互独立的物流管理信息系统来完成局部性的CRP工作,但是还远远没有达到CRP的要求,CRP的深入研究、整合与应用,任重而道远.
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