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摘 要：最近东莞、温州等地的小企业出现大量倒闭,直接的原因是紧缩政策造成的信贷压力、工资和材料价格上涨等.上述因素属于短期冲击,暴露了中国低端制造业低成本竞争的发展模式不可持续的问题.从分析服装商品链的变化与升级趋势入手,在服装企业和国家服装产业升级中,劳动密集环节的迁移和淘汰是必然趋势.中国的服装企业需要重新定位在商品链中的角色,通过组织学习升级自身能力和功能,改善在商品链中的相对位置.
关 键 词 ：全球商品链；服装产业；升级；角色转变
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0017-04
引言
2011年东莞、温州等地再一次出现小企业倒闭潮,在各类报道中的倒闭企业大多是服装、鞋类和饰品加工的私营中小企业.本次小企业的倒闭的主要原因不是国外市场需求衰退,而是通胀、信贷压力和工资及材料成本上涨等国内市场的冲击造成的.小企业倒闭现象反映了中国主要集中于沿海城市的粗放型出口加工贸易模式不可持续性,以低制造成本优势、低技术水平和劳动密集为特征的制造业必须加快转型和升级.
服装行业是具有代表性的低技术制造业,也是中国早期工业化和经济发展的主导产业之一,目前中国是世界最大的服装加工贸易国.对服装业升级战略、路径和产业政策的研究对于其他类似的行业,如家用电器、鞋帽制品、玩具等具有参考价值.
对中国服装商品链的分析以全球价值链（GVC,Global Value Chains）理论为基础,首先在商品链中分析全球服装供应和销售网络的调整及商品链中扮演领导角色的零售商、品牌商及专卖店的变化对发展中国家服装中小型供应商的影响.进而探讨中国服装产业发展的长期趋势以及企业的升级策略.最后提出相关的产业政策建议.
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一、全球服装商品链调整中的企业升级压力
全球商品链的分析模式包含角色、功能和关系三个维度.在Gereffi和Frederick（2010）,Kaplinsky（2004）,Humphrey（2004）等人定义的买方驱动服装商品链中,主要企业角色包括处于买方地位的领导企业（零售商、品牌商）和中介组织（中间商、贸易、企业的海外采购部门）,以及处于供方地位的制造企业.与通过直接投资建立的一体化生产体系不同,服装行业通常采取外包和采购的方式建立供应链,企业间是买与卖的市场交易关系.买方驱动的商品链类似于一个压力传导系统.最初的压力来自于消费市场竞争和消费需求变化,驱使零售商和品牌商不断调整角色和战略.领导企业又通过全球服装生产和贸易网络将压力向下级的供应商传递,最终转向加工制造企业,成为全球商品链价值活动转移、企业淘汰、迁移和升级的动力.
（一）服装商品链中的企业战略调整
服装属于高度竞争的行业,过去三十年来的全球化进程使参与全球服装商品链的国家和地区不断增加,生产技术扩散和供应商数量的增加提高了世界服装产品的供应能力,生产环节退居次要地位.服装商品链中的竞争重心是品牌推广和市场销售.这也导致了服装企业角色和关系的不断变化,近年来全球服装领导企业、制造商和中间商之间的边界趋向模糊.其变化主要反映在以下三个方面：
强化品牌和市场环节竞争力.有能力的服装企业加强了建立自有销售渠道的投入,许多品牌制造商和销售商在全球增设门店,而且产品趋向集中供应自有销售渠道而不是外部客户（Cattaneo et al.,2010）.上述做法除了能够扩张市场占有率外,也是巩固品牌、提高产品差异化竞争优势的手段.很多中小型的零售商和OEM企业也在尝试进入品牌发展和销售环节.这种愿望促成了私有零售品牌数量和种类的急剧增加.私有品牌零售商更加注重缝隙市场（niche-market）的竞争,依靠家庭式设计团队、制造环节外包和海外直接产品采购等商业手段,私有品牌商缩减了大型零售商和品牌商建立的多级分销环节,能够以较低的成本向偏好各异的小消费群体提供服装商品,创造了更高的边际利润和顾客价值.
增强无形价值活动的能力.除了设计、品牌和销售活动外,服装商品链中的无形价值活动还包括订单管理、供应链协调、原材料采购、质量检测等一系列协调和管理活动.这些价值活动是连结不同企业内部价值活动的链条,有时甚至渗入企业内部（Porter,1993）.通常企业网络的管理和协调要求大量与信息技术相关的投入,而且存在规模经济.在全球商品链扩张和价值活动转移的过程中,一二十年前的大型制造商凭借与国际品牌长期交易积累的关系资产,建立其全球性的服装供应网络,从制造、物流运输等有形环节转向协调与管理的无形环节.例如,香港利丰（Li and Fung）集团就是典型的例子,它的业务从过去的全包产品制造转向对Walmart、Kohl’s等国际零售企业提供海外采购服务.这种生产功能扩展和增强无形服务的能力是服装企业升级的主要趋势之一.为了获得订单,许多加工企业和OEM企业在外包中都发展出原料采购、款式设计、物流运输等纯粹制造活动之外的功能.
优化供应链.降低产品成本,保持产品销售的弹性以及对不断变化的消费者需求快速反应是推动服装商品链的供应链持续优化的动力.从Asaeda（2007）等相关报告提供的数据来看,大型服装零售商和品牌商以直接采购网络为主.控制交易成本的可选方法包括通过中间商采购、例如Warlmart80%的供应（不限于服装产品）来自于第三方.寻找战略供应商,例如Aeropostale直接采购的67%来自于5个供应商.或者通过采购代理,如进出口贸易公司进行海外采购.采购代理在小额采购中非常普遍,它能够实现小额订单业务操作的规模经济、增强买方谈判势力并富有弹性.
领导企业的采购调整.需要特别注意的是服装商品链中领导企业的动向和影响.买方驱动商品链的重要特点在于作为服装产品的最后采购方,领导企业的行为和战略把消费市场的压力向供应商传导,成为推动全球商品链扩张和价值活动迁移的动力.领导企业对自身供应链的优化包括：（1）扩充供应商备份来维持一定数量供应商数量并保持供应源的多样性,这样有利于采购商规避风险,保证供应组织的安全性.（2）减少对传统供应国的依赖.在中国成为全球最大服装出口国的同时,全球性零售商和品牌商的服装采购也在向土耳其、孟加拉国、印度、越南、印度尼西亚和墨西哥等地转移.这表示全球服装商品链的制造环节正在从传统的东南亚地区转出.（3）建立长期战略关系.除了价格和质量外,领导企业对供应商的最大要求是能够通过交易简化自身业务.多数供应商在设法缩减其直接接触的供应环节的规模和数量.它们希望与数量更少、规模更大、综合服务能力更强、更加贴近本地市场的供应商合作,建立长期的战略关系.
（二）中小企业升级的压力
即使没有外部冲击,服装商品链中的企业也会面临内生的升级压力.这主要是消费市场的竞争导致领导企业不断寻求低成本、高品质和多样化的产品.
产品质量与成本压力.环境要求和倡导绿色生活成为日趋主流的趋势,这对企业的社会责任提出了更高的要求（Asaeda,2007）.社会和消费者要求领导企业对其商业行为更加负责.这不单纯是对产品质量的标准提高,也对领导企业及其外包企业的员工待遇、生产流程、加工工序及排放标准产生了压力.
扩充综合服务功能.成衣的制造和相关服务工序包括设计、布料采购、裁缝、包装和配送.出于简化业务的需要,领导企业希望承接外包的供应商能够完成从生产到销售渠道配送的全部上游工序,这是促使服装企业从加工向OEM或ODM模式转变的推力.供应商综合功能的扩充可以使其进入更多领导企业的商品链中,提高在商品链中的位置.
集中度提高及领导企业控制力增强.商品链中销售商的角色变化和领导企业对供应链的调整也增加了商品链的企业集中度.强化品牌和销售、通过中间商进行采购、只与少数大型供应商进行长期战略合作无形中加强了商品链中领导企业和上层供应商的市场权力.这导致新企业的进入,或者小企业的升级必须面对更高的门槛.
二、服装产业的升级与中小企业的策略选择
对于国家与产业升级的演进和阶段研究已经形成较为一致的认识.波特在《国家竞争战略》指出升级是产业从劳动密集型转向资本和技术密集型的过程.Gereffi等人 （2010,2003）认为升级对于服装企业而言意味着功能的提升,价值活动从有形方面转向增值能力更高的无形方面.
（一）服装产业升级的路径
从区域（国家）和产业分工的角度看,东亚从20世纪70年代前后的服装产业升级过程完整地反映了产业升级在时间顺序和地理扩散上的过程特征.升级对于个别国家而言是一个在服装价值链中从劳动密集转向资本和技术密集的贯序过程.正如Vernon“产品生命周期”和小岛清的“边际产业转移”理论指出的,当发达国家的服装产业发生升级时,国内“成熟”的、“低附加值”的行业会向国外转出,凭借生产知识和资本积累进入商品链中高价值增值的阶段（品牌、营销）或者建立和管理生产网络（供应链组织）.
（二）企业升级策略选择
对于企业的升级而言,除了通过投资和研发改变价值活动的要素密度外,还需要依靠组织学习从关联的上下游企业获得管理和经营的技能.服装商品链为链中的企业升级提供了组织基础,不同围绕类型的领导企业建立的服装贸易网络成为市场知识和生产技术转移的渠道（Gereffi,1999）.
能力升级.企业的能力升级主要指价值活动效率的提高或实现新的价值活动,包括改善产品和服务质量、提供与生产相关的选料进料、物流服务、服装配饰辅助设计等方面.不同类型的服装供应商有不同的升级空间和方向.加工企业在完成国外订单同时能够获得价格、质量和运送方面的国际标准.提高产品和服务质量能够让加工企业获得高档服装订单.OEM企业和ODM企业在投入品采购和配送服务中积累的前后向关联能够转化为关系资本,通过自身管理能力的提升,可以建立自有供应网络,转型成为商品链中的生产贸易协调者.OBM企业则需要在品牌推广、市场营销、客户需求分析及新
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角色转换.服装消费偏好是极易变动的,这也使服装市场可以不断细分为更小的缝隙市场.消费市场的竞争对新品牌、新款式的服装是开放的,这也为偏向生产的中小型企业转向偏向服务的销售企业提供了机会,能够与国际品牌在消费市场上共同竞争.服装供应商在凭借小型特色设计团队和外包服务发达的商业环境中发展私有品牌是目前服装行业的一个趋势.这种从服装商品链的有形价值活动向无形价值活动的转型也出现于大型企业中.有的OEM和ODM企业将生产和设计业务外包出去,以中间代理商的身份为跨国销售企业提供服务.这也为企业提供了进入新的商品价值链的机会,例如从单纯的服装采购转向商品综合采购.
功能升级.功能升级是对企业能力的升级与整合,更偏重区域和行业的中观层面.早期承接服装加工贸易的国家和地区,例如日本、香港、台湾和新加坡已经将加工和制造环节转移出本地区.这些国家和地区已经发展出众多跨国的服装零售和品牌商（美特斯邦威、班尼路、金利来）,对于东南亚的服装加工地区而言,这些企业是行业投资者和购买方,往往也是亚洲服装商品链的管理和协调者.这些地区的企业功能主要包括供应网络协调、品牌发展、外商投资等.新增投资的用途不应仅限于生产设备升级和生产规模扩张,对物流和信息技术的投资同样重要.信息和物流改善以及模块化经营让整个生产网络更具有弹性,符合服装行业快速响应和快速时尚的趋势（Jassin-O Rourke Group,2008）.
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三、政策建议
近期大量中小企业的倒闭引起了广泛的呼吁,要求金融系统更加注重满足中小企业的资金需求,帮助企业渡过成本骤升、资金链断裂的困难时期.这在短期内是必要的措施,但是就长期而言,低附加值的加工型企业面临淘汰是一个必然趋势.针对服装行业的长期政策应当注重财政、税收和信贷政策与调整功能的结合,促进服装企业的角色转变和网络升级.
（一）向低成本地区转移生产环节
长期来看,中国的服装行业必须转移劳动密集型的环节.对于沿海地区而言,劳动力成本上升是一个不可逆转的趋势.而且服装行业不得不与其他工资回报更高的行业争夺工人.此外环保标准、限电措施等管制政策的推行也表明服装加工业的成本优势是不可持续的.稍微留心的消费者会发现购买的服装标签已经逐渐变为“made in Vienam”或“made in India”了.东亚东南亚、亚洲中部等地区的国家当前工资水平大约只有中国的1/4甚至更低.
在低成本的地区生产是服装商品链生产环节地理布置的一个重要原则.中国沿海的服装企业同样可以将生产环节进行转移.转移的地区不仅限于国外,在中国的中西部仍然存在很多的制造成本优势的地区.企业可以采取投资或者外包的方式转移,而后者意味着企业一定程度上从生产者向供应链协调者的角色转换.
（二）投资于可持续的生产和经营
服装行业生产的不仅仅是产品,在其中间环节和最终消费环节还有诸多服务性需求.相对于生产设备和规模的投资,改善物流和信息管理的投资或许更为重要.服装的潮流变化迅速,因此供应商必须具备快速响应、小批量制造的柔性生产能力.而这种能力更多建立于信息管理能力而不是生产规模上.此外,为了提高产品竞争力,位于消费市场的供应商提供设计、物流和产品开发服务将会受到采购商的青睐.而产品通过ISO9000&14000,GOTS（Global Organic Textile Standard）或欧盟REACH指令等认证的企业更容易获得订单.因此,对服装企业的信贷支持应该规范资金用途,鼓励企业的能力发展.
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（三）发展行业垂直能力
行业垂直能力是系统提供商品链全部（或主要）价值活动的能力.目前,中国服装行业的原材料投入和设备对进口依赖较大,而消费市场则被国际品牌占领,附加值较高的环节并不在国内.应该优化服装零售业的经营环境,简化零售企业经营手续,鼓励发展面向国内市场的私有品牌.加大上游服装制造设备、染料、面料等投入品的研发.增大国内服装商品链的宽度和厚度.
服装行业是中国制造业中的典型行业：以出口为导向的、发展较早的轻工业,劳动密集、技术水平低.长期以来依靠低成本优势参与国际竞争,行业规模不断扩张而利润水平持续恶化,工人工资增长停滞（甚
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