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家电零售企业需要凭借价格和服务留住客户.在价格竞争空间日益缩小的今天,服务便成为最重要的砝码.苏宁电器一直秉承“服务是苏宁唯一的产品”这一理念,通过人才培养、信息化建设和物流供应链三大核心竞争力保证优质快捷的服务.
“超前的信息化、大肆建造物流中心、进行上下游的管理”成就了沃尔玛.苏宁认为,信息化建设和物流网络优化必须从现代化的物流配送中心入手,这是增强连锁企业竞争力的必然选择.
分散型网络制约企业发展
苏宁的发展伴随着物流配送体系的从无到有,从繁到简,从弱到强.成立之初,苏宁确立了自建体系、自主管理的方针,并迅速建立了一个覆盖全国的物流配送网络.其中,“伴随保障”是苏宁对物流的功能定位.
苏宁最初的物流配送中心只是“仓库”.“仓库”都是以地级市为单位,有的地方甚至到了县级市；仓库之间关系平行,功能雷同,SKU(品项)同质,仓库和仓库之间的补货活动非常少；仓库设施设备简单,平地堆码为主,主要依靠大量的人力来满足服务的要求；运作策略比较粗放；各仓库都存在占用大量物流资源问题,包括拥有周转率极低的慢销品库存.
最高峰时苏宁在全国共有88个仓库――有些仓库甚至是只供应不到1亿元销售额的门店销售,库存量只有三四百万元人民币的货物.并且,由于各分公司的信息平台不统一,相互之间商品流通很困难,所以不论商品好卖与否,都要在仓库里保证存货,结果是每个仓库都要存放几乎相同的存货,很容易造成积压,影响现金流.此外,为了防止大量货物的突然到库,仓库往往还会空出1／5的库房以备不时之需.
在意识到曾经支持连锁经营初期高速发展的分散型物流网络体系已经成为新阶段“做强后台”发展策略下的负担后,苏宁总结出了亟待解决的四个问题：
1.资金占用成本大,主要来源于两个方面,一是仓库租赁占用的资金,二是库存占用的资金；
2、流通困难,店铺可售产品受到库存品项的限制.换句话说,由于一些慢销品项的库存不能共享,导致在一定区域仓库内的慢销品不能够被出售,在另一些地方顾客却没有产品可买；
3、物流设施设备简单,不能形成物流作业的高效率和低成本.规模效应不足,是不能够采用现代化的物流设备的关键因素；
4、采购分散,集中采购很难实施.这种分散的采购体系,虽然从一定程度上体现了苏宁内部运作模式的最优化,但对于整条供应链的成本最优没有相应的考虑,造成苏宁与供应商的讨价还价能力较差,很难形成在整条家电供应链上面的话语权.
针对这四个问题,苏宁确定了重构物流网络、优化库存配置、统一运作平台等三个解决方案,具体包括：构建集中化、层次化的物流网络,添置现代化物料处理设备,采用品类化的存储策略和快慢品存储策略.
信息化助推物流水平提高
和传统的商品流通要求不同,家电产品存在着单体体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点,因此,家电流通行业的物流模式需要信息化系统的支持.连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作,强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分.
早在上世纪90年代,苏宁就建立了完整的配送系统.当时,苏宁电器投入3000多万元建立的进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统,通过管理流程的电子化、信息化,实现了物流管理体系的高效运转,进一步提升了物流系统的网络化,在国内商业零售领域首屈一指.2000年,苏宁还上线了SCM系统,使苏宁成为当时国内第一个使用比较完整的信息化手段进行企业管理的家电连锁企业.利用先进的信息技术,苏宁实现了电子派工、库存与盘点、全过程监控等功能,形成了以长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级物流配送体系.同时,以呼叫中心为技术平台,以CRM为导向的客户服务中心的三个基本职能是受理与回访、服务监督与改善、服务承诺的统一管理,持续改善终端的作业质量和顾客服务水平,实现了“一个解决一切”的服务.
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2006年4月,苏宁公司的全部门店成功上线SAP ERP系统,这意味着苏宁有望大大压缩库存,最终将实现根据销售进行采购.SAP ERP是国际上最先进的企业管理软件,能够帮助大型企业在业务、财务等领域开展集成化管理,真正实现跨地区统一采购、销售、配送.以往,在苏宁,商品需要先采购入库,才能在门店上市销售.而依托SAP FRP系统,苏宁的多个分公司可以共用一个仓库,最后发展为根据消费者在门店的购买情况向生产厂商下订单.SAP ERP系统也让越来越多的顾客感受到了苏宁的与众不同――以电脑终端代替手写单据,并即时传输到仓库,使长途配送实现了300公里范围内12小时配送到市,零售12小时送货上门,必要时即买即送,购买完3小时就可送货到家.
苏宁希望实现的不仅是送货速度的加快.目前,苏宁将信息化建设定位为“构建高效的神经系
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在优化自身运营的同时,被誉为“高效的神经系统”的信息系统也是苏宁改善与供应商关系的一个重要手段.目前苏宁的信息系统已经实现和一部分大供应商系统的直连,供应商可以随时进入苏宁的系统察看自己产品的销售进度和库存情况,减少业务沟通成本和劳动强度.更重要的是,利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息,供应商可以更快地压缩甚至清除库存,生产适销对路的产品,整条供应链在这种循环当中得到完善.
找物流要效益
在行业竞争越来越激烈的情况下,保证服务水平、降低物流成本是零售商制胜的关键法宝.现阶段,物流是零售商除了房租以外最大的成本,物流成本不仅仅表现为运输费用,还包括装卸、仓储、统计等运作所需人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失等.因此,零售行业普遍认为,物流是企业的核心能力,对物流供应链的整合也许是行业最后一块产生效益的部分,而且这里可能潜藏着更多的“油水”.
基于此,苏宁从2005年开始进行仓库压缩的计划,同时兴建大型物流基地,其目的是从物流上再榨出效益.
从苏宁经历的物流网络从分散到集中的转变可以看出,集中型物流网络的中心机构为整个供应链作出决策,可以在满足客户服务水平的要求下,使系统的总成本最小.在构建供应链网络时,必须考虑到管理集中型物流网络和分散型网络的不同战略,在选择的时候要在两者之间进行权衡,包括安全库存、服务水平、管理水平、订单前置期、运输成本等多方面因素.苏宁借鉴了全球家电连锁行业老大 BestBuy的网络结构,认为BestBuy的网络结构体现了现代家电连锁业物流品类分离、网络化、集中化的趋势,通过三大举措降低成本：联合供应商打造高效供应链；联合决策,提高运输效率；产品分品类在不同地点优化存储.
在零售业中.一个行之有效的策略就是SLOWMOVER CONSOLIDATION,也就是根据货品流通速度的快慢进行库存的优化配置.这一策略正在被全球的分销业普遍采用.实践证明,快销品与慢销品分离的库存配置策略能够很好地提升整个物流系统的绩效.这也是苏宁现在物流管理中运用的解决方案.由于慢销品不同地区需求变差系数大,分散存放导致库存不能共享,周转速度慢,占用的仓储资源多,因此利用风险池原理,把所有的慢销品集中存放于一处,有利于提高预测准确性和周转的快速性.通过这种对库存的优化配置调整,最终在管理主体的大区范围内形成RDC、FDC和XD组成的三级网络结构模型,为未来的整合奠定基础.RDC、FDC、XD的功能各有不同.其中RDC的覆盖范围一般为150～300千米,具体要参照作业规模和客户服务水平要求,客户服务水平是通过订单履行时间来衡量的,由于各地交通条件和服务承诺的不同,RDC覆盖的零配距离也会有所不同.一般RDC覆盖150千米范围内,就能够满足上午下单、下午运达的客户服务水平.
2005年,苏宁开始实施仓库压缩计划,目前已完成了全国三级市场的物流网络收编,并取得明显成效；大区内的FDC整合工作现正在稳步推进中；下一步将在全国范围内整合RDC,打造几个具有战略意义的NDC.这些物流网络规划一旦全部完成,将实现包括降低物流运作成本、提高库存周转率、减少库存、保证服务水平等多重意义.特别是通过物流网络规划能够降低企业的仓储成本、运输成本、人员成本以及管理成本,切实地提高企业财务效益.从目前的实施情况来看,RDC所在地的库存周转率能提高60％,资金占用率降低40％以上,作业人员平均减少40％,商品残损量减少了80％,单车配送作业能力提高了30％.同时,通过限制RDC覆盖范围,保证了苏宁对顾客的服务水平.
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对于苏宁来说,物流网络优化问题的解决不仅可以降低成本,提升服务水平,还意味着为未来实施供应链发展战略奠定基础.全国物流网络优化是未来的必然趋势,目前的优化可以成为全国范围网络中的一个可复制模块,为苏宁顺利进军三、四级市场奠定基础.同时,随着家电制造业和家电流通业集中度的提高,未来商家和供应商将逐步实现物流资源共享、信息共享,这将让最后零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率.未来苏宁将围绕其全国连锁的战略规划,建立完善的物流供应链网络和高效敏捷的物流配送体系.苏宁未来的物流基地建设,将充分应用货架、叉车、自动化仓库、自动分拣等现代物流技术与设备和RF、WMS、TMS、DMS、RFID等现代IT技术,实现物流现代化、自动化和信息化.
目前,在苏宁物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心,覆盖200多个城市,日最高零售配送能力超过20万台.其中杭州基地最早诞生,2007年2月北京物流基地投入使用.目前南京物流基地也已投入使用,存储量达到大件商品20多万台,小件商品100万台.这些物流基地的辐射范围在150～300千米,辐射范围内门店年销售额在30～100亿元人民币.
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从杭州、北京物流基地的投入使用前后的数据分析可以看到,物流效率大大提高,物流成本进一步降低.工作人员减少了近一半,库存资金减少了40％,人均作业效率至少提高了一倍,单车作业能力提高了30％.过去,运货车等在门口,仓库才开始发货,一件一件发到车上；现在,进行货检后放在门口等运货车来,车到装上就走,整整节省2个小时.
苏宁深深地认识到：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是企业供应链和企业供应链之间的竞争.正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,苏宁正在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系,优化流通环节,控制库存结构等手段降低物流成本,打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链.
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