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当西方游客走入在中国拥有约2200家门店的农工商超市时,他们可以立刻发现它与自己
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在成熟的经济体内,残酷的竞争通常会使得廉价零售行业当中只剩下少数几家大品牌,譬如在美国有沃尔玛、塔吉特（Target）和好市多（Costco）,而英国则有乐购（Tesco）、阿斯达（Asda）和塞恩斯伯里（Sainsbury’s）.这些千篇一律的大卖场如今正被移植到中国各地,但是它们的商业模式（利用庞大的规模效应压低价格并击溃小型竞争对手）并没有在中国发挥作用,至少目前是这样.
由于中国各地的消费者需求、物流和监管差异巨大,规模可变的大卖场模型已被证明效果欠佳.千篇一律的店铺不仅缺乏明显的成本优势,也没有为当地量身定做的商品.因此,这些大型超市在中国的单个门店销售业绩要逊于它们在其他国际市场上的表现,那些规模较小的当地竞争对手也因此得以继续保持繁荣.
零售咨询公司McMillan Doolittle的资深合伙人斯特恩（Nell Stern）说：“沃尔玛、乐购和家乐福的规模惊人且能够在国际市场上呼风唤雨,但是在中国,这些并不能给它们带来明显的优势.”
找到中间点
家乐福是第一家进入中国的大型西方超市,早在1995年,他们就已经来到这里.沃尔玛和麦德龙（Metro）紧随其后于1996年进入中国,而乐购也于2004年正式进入.这四家公司都采取了相似的战略：首先在北京、上海和广州这些富裕的一线城市树立根基,随后进军那些规模较小的城市.目前沃尔玛已经在中国开设了约380家门店,家乐福、乐购和麦德龙也分别拥有204、105和52家门店.
但是这些西方零售企业并未能捕获中国市场.根据市场调研公司Kantar Worldpanel去年的一份报告,中国排名前三甲的沃尔玛、家乐福和乐购的销售业绩加在一起尚不足外资超市在华销售总额15%.这些零售商的立足点不但很小,而且还在不断萎缩：目前大部分西方大型超市在中国的营业额增长幅度都处于个位数的高段范围内,但是去年中国零售市场的总体增幅却达到惊人的17.1%.沃尔玛国际运营负责人麦克米伦（Doug MacMillion）在今年4月表示,公司在中国市场上的表现“远未达到应有的水平.”
McMillan Doolittle的斯特恩认为,这些挫折主要源于中国消费者与其他地区消费者之间存在的巨大差异.西方消费者倾向于每个月或每两个月去一次大卖场,他们会买下一整车的商品并将其存放在厨房里.相比之下,中国消费者的购物频率更高,但每次花费都较少,而且他们往往是被那些“亏本促销品”所吸引,这类商品对公司而言是无利可图的.
中国消费者对西方标准的大盒零售模式也感到有些无所适从.调研机构Kantar Retail亚太首席执行官斯麦雷（Phil Smiley）表示,数十年来中国人一直在贩卖活鱼和家禽的街市购物,他们大都愿意忍受这种嘈杂、混乱的氛围.他认为,中国大陆的大润发——其母公司高鑫零售（Sun Art）为法国零售品牌欧尚（Auchan）与台湾润泰（Ruentex）的合资企业,之所以能够不断赢得市场份额,原因在于它成功地找到了传统户外市场与标准西方大卖场之间的“中间点”.过度本土化
相比于对商品及门店布局作出优化调整,零售商们还面临着一个更大的难题,那就是他们尚未具备足够的规模使自己的核心业务模型发挥作用.咨询机构Monitor Group亚洲区合伙人斯托克尔（Torsten Stocker）表示,对于中国这样一个庞大的国家而言,这些零售商当前的门店数量可谓“微乎其微”.沃尔玛进入墨西哥的时间只比他们进入中国早五年,但目前他们已经在这个拉丁美洲国家拥有2000多家门店.
对于廉价零售业而言,门店的数量非常重要：更多的店铺不仅能够摊薄全国物流和运营网络的管理费用,还能加强企业对供应商的谈判砝码.这种规模经济可以使价格更低,从而将那些小型竞争对手清扫出局.尽管很难获取政府的许可和合适的土地,但是为了实现这个目标,西方大型超市一直在设法实现进一步扩张.毫无疑问,门店数量的增加必然会带来益处,但是斯托科尔对于它们能否大幅降低价格并消灭小型竞争对手仍抱有疑问.他表示,从顾客的品味、监管、物流到媒体,“中国各地存在着巨大的差异,零售商们很难找到一个规模可变且统一的方式进入市场.”
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此外,虽然中国的物流基础设施正在迅速改善,但它距离发达国家的水平仍相去甚远.鲜有几家零售行业的供应链公司可以在全国范围内运作,而它们也无法提供丝毫的成本优势.中国各地的规划法规、开店许可和食品安全监管条例千差万别,这给大型超市的运作带来了更多的障碍.
对于外资零售商而言,目前并没有显而易见的解决方案.他们或许可以选择停止在全国范围内扩张,转而在特定的区域内打造自己的规模优势,但这种做法也会使他们的风险集中.他们也可以将权力下放,允许各地的门店经理自行选择适合当地消费者的商品,但是这样做不仅会放弃规模效益,还可能为腐败提供更多的机会.在中国,这是不小的威胁,而在今年4月沃尔玛墨西哥分公司被指控参与大规模行贿后,腐败已经成为了这个行业的敏感话题.
对这些国际零售商来说,最好的方法或许是直接买下进入市场的渠道.Kantar Retail的斯麦雷表示,在今后5到7年内,中国零售行业或许会出现大量的整合.虽然兼并与收购是获取规模及市场份额的最快途径,但结局可能会很难看.例如沃尔玛曾在2006年斥资10亿美元收购中国连锁超市好又多（Trust Mart）,这起并购的执行最终以惨败收场：虽然双方的运营仍保持独立,但是许多客户因为门店经营方式的改变而流失.
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靠财力收购
不论是兼并收购还是开设新门店,零售行业内的积极扩张都需要耗费庞大的资金.而中国市场上的西方零售企业在投资前景方面存在着差异.乐购今年表示,自己将重新投资那些萎靡不振的英国门店,而家乐福则几乎在自己涉足的每一个市场上苦苦挣扎,只有沃尔玛同时拥有稳定的业绩和资本渠道.除了不断开设新店外,这家公司还在今年2月收购了成长迅速的在线零售商一号店.此外,沃尔玛还流露出了对高鑫零售的兴趣.
针对沃尔玛的收购活动,McMillanDoolittle的斯特恩说：“加拿大一位著名的零售商曾说过,‘我在赛道上的马越多,我胜出的可能就越大.’同样,沃尔玛下的赌注越多,他们就越有可能找到正确的地方.”
许多全球性的大型超市曾经都只是斗志旺盛的乡村小店,但最终它们依靠削减成本这种先进的商业智慧挫败了规模大于自己的百货商店.但是他们在中国的命运或许更大程度上是由自己的财力而非商业模型决定的.
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