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2008年临近时,全球经济举步维艰.即便如此,位于土耳其伊斯坦布尔附近Hosdere的梅赛德斯-奔驰汽车工厂,已然决心在经受住经济衰退考验的同时,增加30%的产量.众所周知,经济的不景气和供应链复杂度的不断提高,这对奔驰公司来说将会是一个巨大的挑战.然而,奔驰公司却成功实现了目标.
正是因为有了梅赛德斯-奔驰土耳其（MBT）的物流特别工作组的努力,公司才能从容应对挑战,达到最终目标.该工作组通过开展一个名为“Hosdere 2010—物流新概念”的项目,将物流运营与生产运营相结合,而最终获得成功.该项目提出了一个“基于证据的供应链实践”（EBSCP）的概念.简而言之,EBSCP就是将被证实可行的方案或者研究发现应用到日常的供应链管理实践中.这需要对已发现的最佳实践案例和当前研究成果进行检验,并在实际中应用并改进.这一概念有助于日常的运营决策和长期战略规划.
利用已建立起的知识体系,EBSCP能够让供应链管理者在当前这种充满挑战的商业环境中获得成功,并能避免经验不足和主观偏好引起的错误.成功的关键在于雇佣合适的人才.
EBSCP让供应链管理者避免“碰撞测试”的问题,这类问题通常会在公司对复杂供应链采取新措施的时候遇到.供应链管理者能够充分利用广泛的信息,而不是盲目创新.比如,世界各地有许多供应链研究人员正努力编制供应链规则,寻找各种解决方案,供应链管理者们可以从这些人所出版的书籍和发表的期刊文章中学习到有用的理论；供应链从业者会在期刊和商业出版物上通过案例分析来分享他们的经验,供应链管理者还可以从他们身上学习到相关经验；此外,这些管理者们还可以从其他渠道进行学习,比如专业人员协会和专业性网站.
总之,当今供应链从业者面对着这么多复杂的挑战,能充分学习并利用已被检验和出版的信息以及解决方案,是大有裨益的.如此一来,公司可以加强供应链,还能创造更大的利润；同时,产品和服务能及时遍及所需地区,以改善全世界的生活质量.
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工作组着手开始工作
梅赛德斯-奔驰土耳其公司（MBT）于1967年由Daimler-Benz AG和他的两个土耳其合伙人Mengerler T. A.、Has Otomotiv A.在伊斯坦布尔创立,当时的名字是“Otomarsan A.”. 起初,该公司在Hosdere的巴士日产量是0.6辆.到1970年,该公司开始出口汽车,主要的出口地区是中东和北非.1986年,该公司在土耳其的阿克萨赖（Aksaray, Turkey）投资建立了货车工厂,并在1990年将公司名称改为“Mercedes-Benz Türk A.”.
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多年以来,MBT已经发展成为了一个巴士及货车整车制造商,现在是Daimler AG旗下的一家子公司.出口量不断加大使得MBT于1995年在Hosdere新建了一个巴士工厂,原来的工厂专门为新工厂生产汽车底盘和车身.几年之后,新工厂也扩大生产范围,开始生产巴士底盘和车身,原来的工厂就彻底关闭了.现在,Hosdere工厂主要生产四种基本巴士车型：Travego, Tourismo, Intouro,和 Conecto,日产量为14辆,主要出口地区有欧洲,亚洲和非洲.MBT也向土耳其本地销售奔驰发动机和轻型商用车.
2008年,为了提高生产效率,也为产能提升做好准备,该公司实行了“Hosdere 2010”项目.管理团队首先决定要成立一个由高素质人才组成的物流特别工作组.
尽管在过去的二十年里,制造商在各方面都有很大地改善,但他们仍然把内部物流和仓储看作是“必要之恶”.但MBT的物流特别工作组则持有不同的看法,他们要着更多地关注那些能够提升产量和促进商业成功的活动.
物流工作组意识到该工厂面临着材料短缺,产品过度积压和运输费用高等问题.之前的一些尝试不仅不能完全解决这些问题,有时候反而出现了出乎管理者意料的结果.显然,管理者需要更多有效的信息.物流工作组的人员发现全世界的供应链从业者也面临着相类似的问题,所以他们决定采用“基于证据”的方法,利用所出版的研究成果来帮助他们解决这些问题.
此后,梅赛德斯-奔驰土耳其公司开始实行了一系列供应链措施,这些措施都是由物流工作组通过查阅研究成果咨询,案例以及其他最佳实践而总结出来的.下述两个是应用“基于证据”的供应链措施获得成本和效益提升的例子.
将物料流与生产相匹配.物流工作组应用EBSCP,使装配器件仓库能够适应工厂内物料流运作,以提高生产率.因为仓库中的流程限制了拣货、分类、包装、分段运输、配送到装配线等工序的速度,所以物流工作组提出了一套新的流程.但这个新流程也有一个附带问题,那就是器件在装配线上的可获性只有99.38%.乍一看这个数字挺高,但是这对装配厂来说不太有利,而且会对成本造成较大影响.
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工作组集思广益,寻找不仅能够提高吞吐量,还能提高零件可获性和整体效率的方法.但问题是,这些方法有哪些是可行的,什么样才是应用这些方法的最佳手段呢?工作组的成员为
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仓库中存放了大约20000个零件和原材料,但是仅有0.5%的原材料能从专用存储区准时送达装配线.对于其余的材料,采用“拉动”系统,即当装配工人在MRP（物料资源计划）系统中按批次（通常是以托盘为单位）下订单时,仓储工人则将物料从存储区取出并送达装配线.这种系统要求装配区有大量的仓储空间但又不能解决缺货问题.
主生产计划设定的时间为三天.物流工作组假设MRP系统中的数据是百分之百正确的,则在理论上,所需的这些物料都能从仓库单独挑选出,按正确顺序摆放于推车中,并在三天内及时配送到对应的装配点.这样即使不能消除,也至少能大量减少生产线边上的库存.这一策略还能为生产相关活动提供更多的空间,减少工人花在步行上的非增值时间,比如穿梭于装配点和物料存储点之间未被优化的路线的时间.此外,由于几乎所有的存货都在仓储区内,所以能够通过观察仓库内的库存水平以及在途的货物来预测可能的缺货.如果某一重要装配器件,比如Conecto巴士模型面临缺货,则生产计划中的装配时间在进入三天的“冷冻期”前会随之往后推几天,而其他的巴士模型会进行提前装配.
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