随着科技发展、经济全球化和需求多样化，产品生命周期越来越短，需求的不确定性增强，企业不得不采取分散化经营模式并围绕顾客需求进行管理。在新的竞争环境下，要求供应链管理达到“4A”的水平，即Agility(敏捷性)、Adaptability(适应性)、Alignment(联盟性)、Architecture(整体连接性)。要达到这4个“A”的要求，开发和提高供应链协同运作管理技术是根本[1]170～181。协同是供应链管理的核心概念和重要机制。供应链协同是指供应链各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力[2]241～250。国内外大量文献从不同层次、不同角度对供应链协同问题进行了研究，但由于供应链中买方市场的普遍存在，在供应链核心企业(主要是制造商)与其上游供应商的协同问题上，相关文献主要从核心企业的视角对下游如何驱动上游在物流和信息方面的协同配合展开研究(需求驱动，demanddriven)，但鲜有文献研究上游驱动下游(供应驱动，supplydriven)的供应链协同问题。
实际上，供应及供应商在供应链协同方面起着异常重要的作用。在供应链核心制造企业与其上游供应商的协同过程中，供应商是主要的配合者和行动者，一方面需要供应商主动参与到与核心企业的协同，另一方面不仅从需求，也需要从供应出发进行供应链协同[3]。基于此，如何系统、深入研究基于“供应驱动”的供应链协同运作及管理问题，是对现有供应链协同运作及管理技术的完善与充实，并能够对供应链的实践运作起到一定的指导作用。
一、“供应驱动”的概念与内涵
何为“供应驱动”？BradleyZ.Hull认为“供应驱动”链的需求预测仅用于长期决策，其日常物流活动由供应商提供的产品/服务驱动，这些产品/服务不受客户需求或需求预测的影响。“供应驱动”链的运作特征不同于聚集客户的“需求驱动”链，它认为客户需求尽管重要，但从属于供应源的决定与需要[4]218～236。BradleyZ.Hull列举了一些供应驱动的例子，如规模化生产(Economiesofscale)、供应不确定和易腐品(Perishabilityorsupplyvariability)、附产品和逆向BOM(Co-productsorinvertedbillofmaterial)、委托加工品(Commitment)、领取或支付协议品(Take-or-paycontract)等。
BradleyZ.Hull所定义的“供应驱动”强调供应链中产品以供应为主导的特征，而本文主要从供应链协同运作的角度研究“供应驱动”的问题，“供应驱动”不是不考虑需求，而是为了更好地满足需求。在此，将基于“供应驱动”的供应链协同模式定义为以满足需求方的快速、准时、可靠以及低成本要求为目标，通过对供方各个环节的资源整合与优化，提高供应商与制造商之间、供应商与供应商之间的二维业务活动协调性，使供应链达到协同运作的一种新的管理方式。
目前的供应链管理思想强调供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能的集成。例如，Evens认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。马士华和林勇认为供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[5]40～42，如图1。
图1供应链一维协同模式
由于买方市场的普遍存在，从提出供应链的概念开始，便强调供应链应围绕客户需求进行组织和运作，供应链中的供方一般处于被动和从属的地位，他们不得不千方百计去满足买方的产品需求和各种服务要求，并尽可能将买方施加的压力(如降低成本、缩短响应时间等)转移给更上游的供方。在供应资源充足和有足够供应能力的情况下，这种“需求至上”的思维和运作模式导致的供需方之间的矛盾和不协调往往被掩盖。然而，随着资源(特别是自然资源)的日趋稀缺，以及多样化的产品和追求低成本迫使供方不得不减少缓冲的生产能力，供应以及基于供应驱动的供应链协同运作越来越重要。
而且，由于买方优势地位的存在，供应链成员之间的协调通常是一维的(纵向)，如图1中实线箭头所指。在这种模式下，买方只从自身利益出发，分别向上游的每一个供方提出需求，供方则遵照执行。买方为了保证供方能够与其运作协同一致，会与供方进行适当的信息交流和互换，但主要是通过订单或其他形式将自身需求信息传递给供方，而很少去了解供方的供应能力，更少考虑供方利益。这种模式可能不利于供应链的整体利益与协同。因为同一层级的多个供方提供的产品之间往往存在一定的相关性(如买方BOM中的零部件和原材料)，在当前盛行的零库存生产(JIT)模式下，当某一供方供应短缺或供货不及时，其他供方的准时供货会变得毫无意义。买方为了保证在JIT模式下供应不中断，通常对所有供方的交货时间和交货可靠性提出苛刻的要求，从而极大地增加了供方的营运成本，也间接增加了整个供应链的总成本，不利于供应链成员之间的协同。因此，本文认为要保证整个供应链有效协同运作，即要加强供应商与制造商之间(纵向)，也要加强供应商与供应商之间(横向)的协调性，如图2中虚线箭头所指。
图2供应链二维协同模式
从纵向的角度，供应链协同运作主要涉及如下内容：
一是需求信息共享。由于供应链中“牛鞭效应”(即供应链中的需求信息从下游向上游逆向放大)的存在，要使供应链中每个成员的生产和物流与实际需求同步，供应链中上、下游成员之间需要实时共享需求信息。在实现需求信息共享的机制方面，最重要的实践是沃尔玛的零售连线计划，即通过在线系统将商品的POS销售数据传送给供应商。供应商如何与下游合作伙伴分享需求信息成为引发快速响应(Quickresponse,QR)和有效客户响应(Efficientconsumerresponse,ECR)计划的基石。信息分享成为供应商管理库存(Vendermanagedinventory,VMI)、连续补货计划(Continuousreplenishmentprograms,CRP)等供应链管理模式的重要机制，并通过一些公司的实践获得成功，其他与信息分享相关的供应链模式有联合计划、预测和补货(Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,CPFR)，集中库存管理(Centralizedinventorymanagement,CIM)等。
二是库存协同。降低供应链渠道的总库存、加速供应链的库存周转能够有效减少供应链总成本。CPFR是协同式库存管理的典范，它在供应链运作的整个过程中，应用一系列的处理和技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的，它体现了供应链协同管理的思想，能够实现供应链合作伙伴之间更广泛深入的合作，是面向供应链的有效策略[6]445～456。
三是生产协同。是指生产商将车间层与外部系统以及内部的生产制造过程、业务过程与外部的合作伙伴的业务过程有效协同，将生产的敏捷性与业务过程同步进行的能力结合起来，灵活快捷地响应客户的需求。
四是物流协同。主要通过跨功能的组织协调和界面管理，解决供应链中直接供需方之间的快速和准时交付。
从横向的角度，供应链协同运作主要涉及如下内容：
一是生产能力与计划协同。在N∶1(多个供应商对一个制造商)的情况下，加强供应商与供应商之间生产能力与分配方面的信息共享，识别瓶颈供应能力并进行相应排产，以避免无效的作业优先权。在JIT生产模式下，当多个供应商向一个制造商供货时，供应商之间很少互通生产能力和排产信息，如果某个供应商不能准时交货，其他供应商为保证按约定时间准时交货而对制造商订单的优先排产和其他方面的努力(如快速物流)可能是无意义的，在供应商能力紧张的情况下，这种优先排产可能增加供应商的营运成本并影响对其他需求方的正常供货。
二是库存与物流协同。在JIT生产模式下，制造企业要求供应商按小批量、多频次的方式送货，这种方式会增加供应商的产品运输成本和制造企业与多方协调的频次。为了降低供应成本和简化与供应商之间的关系，需要采取新的运作管理模式。一种方式是改传统的供应商送货制为买方循环取货制，由买方安排固定的车辆、司机和运输路线依次到供应商处取货。另一种就是基于供应集配(supply-hub)的新的物流组织模式。在这种模式中，制造企业将其供应物流活动委托给一个第三方物流公司，该物流公司在制造企业工厂附近建设或租用仓库，上游的供应商在仓库中存放适量的货物并根据库存和需求信息补货，而物流公司则根据制造企业的订单和排产计划将制造企业每班需要的物料组配后直接运送到制造企业的工位。
三是服务水平协同。在JIT供应模式下，制造企业对供方的交货提前期有严格的要求，但由于生产和物流方面的不可控和偶然因素，供方的交货提前期在一定的偏差范围内，制造企业是可以接受的。制造企业在制定交货提前期和可接受的偏差范围时，应该考虑到上游所有供方的情况，协调统一供方的交货提交期及偏差范围。从需求驱动的角度，制造企业往往以供方中的最优表现去要求其他的供方，但从供应驱动的角度，情况可能正好相反。因为对制造企业能否准时生产取决定作用的不是表现最好的供方，而是交货提前期最长和偏差最大的供方，这如同零件装配时产生的误差，如图3。因此，从横向的角度，制造企业应该识别执行能力最弱的供方，在该供方不能提高服务水平的情况下，无需对其他供方提出过高的服务要求，以免无谓增加供方的营运成本。而从纵向的角度，供应链对客户的总的响应时间和偏差则取决于供应链上下游所有成员的子响应时间和子偏差，如图4。
图3供应链横向响应时间偏差(文献[7]227～254)
图4供应链纵向响应时间偏差(文献[7]227～254)
二、“供应驱动”与“需求驱动”的区别与联系
“供应驱动”与“需求驱动”并没有本质区别，其区别体现在两者的形式和内容有所不同。“供应驱动”主要强调两个方面：一方面是供方积极、主动了解买方需求、需求趋势和变化，并配合买方的生产和运作；另一方面是买方在向供方提出需求时，需要考虑供方的运作特点、能力瓶颈和利益，并制定基于供应能力约束的协同运作计划。在“需求驱动”的供应链协同运作模式中，信息流与物流的方向相反且是单向的，买方根据外部市场需求和自身能力制定最优化的生产计划，并驱动供方的生产和运作计划，以实现同步物流，如图5。
图5基于需求驱动的供应链协同运作模式
而在“供应驱动”的供应链协同运作模式中，信息流是双向的，买方在向供方提供需求信息的同时，需要了解供方的瓶颈能力、能力分配、最小生产批量和盈亏平衡等信息，并从供应链整体利益最优的角度安排和协调供需双方的生产和营运计划，如图6。
图6基于供应驱动的供应链协同运作模式
在“需求驱动”的环境和运作模式下，通常由买方提出要求，供方则被动接收并尽力按买方的要求组织生产和运作。买方向供方提供的信息一般是短期需求信息，这种信息主要以订单或短期作业计划(日或周计划)的形式传递给供方并驱动供方的日常生产和运作。供方通过这些有限的、局部的信息很难掌握买方的需求波动和变化趋势。然而，在供方生产能力有限和面临多个买方需求时，由于多个买方的需求波峰可能出现在同一时段，供方需要提前组织和安排生产以平抑需求波峰时的需求，了解买方的需求波动及变化趋势能够使供方合理安排生产计划和分配生产能力。
由于供应链中买方市场的存在，“需求驱动”往往被等同于“需求至上”，买方完全从自身运作和利益出发，在交货和成本方面向供方提出苛刻的要求。“供应驱动”则强调买方应从供应链整体利益出发，在生产计划和物流组织方面兼顾供方的运作特点、能力瓶颈和利益。许多汽车生产企业为了降低成本，均采用零库存的生产方式，迫使零部件供应商不得不在整车厂周边建厂或租用仓库，其投资(或库存)成本和规模不经济增加的成本可能远大于近距离送货节省的成本，而净增加的成本最终会传递到汽车的终端价格而不利于汽车的销售和市场竞争。目前，在汽车制造行业，由供应商直接送货的JIT供货模式正逐步被第三方物流公司主导的基于集配(Supply-hub)的供货模式所取代。
然而，“供应驱动”并不是供应主导或脱离需求的供应，“供应驱动”的原动力仍然是需求。
三、建立基于“供应驱动”的供应链协同运作模式
建立基于“供应驱动”的供应链协同运作模式，应该从如下方面着手：
首先，协调和平衡供需方之间的利益。在需求驱动的供应链中，主要是供方对买方的协同，而买方很少考虑供方的利益，在这种单方受益的情形下，供需双方很难建立长期的合作伙伴关系并避免日常运作中的摩擦。一些汽车制造企业在设计和开发新车型时，注重让供应商早期参与并进行相关零部件的同步设计和开发，为了激励供应商参与，汽车制造企业往往口头承诺新车型上市量产后，相关的零部件由参与的供应商专供。而供应商在研发过程中需要投入大量的人力和物力，如果新车型的销售不尽如人意，供应商可能损失惨重，而汽车制造企业却很少给予供应商相应的补偿，从而给双方今后的合作造成障碍。为了实现供应链整体最优，买方应该充分考虑供方的利益，并倡导建立双方利益共享、风险共担的合作框架协议和对供方的补偿机制。特别是新部件的开发、专用件的生产，以及小批量多批次的准时供货制等，买方应该从供应链的角度对整体的投资风险和运作成本进行分析并决策。
其次，建立信息共享机制并构建信息共享的平台。从供应驱动的角度，供方需要了解买方更多的信息，特别是有关市场运作和竞争策略方面的信息，而供方要向买方提供生产能力、生产成本以及其他买方的需求信息，这需要双方建立长期合作和双赢的伙伴关系并相互诚信，真正将获取的信息用于协同运作而非其他方面。此外，要保证信息沟通及时和顺畅，需要建立信息共享的平台，扩大双方人员交流和信息获取的渠道。
最后，改进运作流程和制订计划的方式。在基于需求驱动的供应链中，买方往往基于下游需求、自身能力和利益制定生产和运作计划，再通过订单或短期生产计划驱动供方制定相应的生产计划并进行同步化物流运作，很少考虑供方的能力约束和损益，从而增加了供方履行计划的难度和不按计划执行的可能性。基于“供应驱动”的供应链要求买方在制定自身计划时，不只考虑自身的能力约束，也要考虑供方的能力约束和其他的供应不确定性因素，从而加强计划的可执行性。而供方也需要全面了解买方的需求信息，以便于合理平衡和分配生产能力。在运作模式方面，买方应该考虑供方协同运作的成本，并从供应链整体利益出发，有效运用供应集配(Supply-hub)、第三方物流、联合计划等先进的供应物流组织模式。
四、案例
基于“供应驱动”的供应链协同是一个新的问题，还未引起管理实践者和理论研究者的足够重视，除了基于集配的供货模式(Supply-hub)在电子、汽车等行业有所应用并取得一定成效之外，很难找到在“供应驱动”方面表现优秀的实例。但是，为了证实基于“供应驱动”的现实意义，通过对某汽车零部件生产企业的深入调研，可以得到一些启示。
某车桥公司主要向大型汽车整车厂提供车桥总成。公司在与大客户合作时，通常按VMI的方式供货，即公司按客户要求将产品送到其指定的仓库，在产品未被使用前的各种库存成本由车桥公司承担，包括锈蚀、破损等库存损耗方面的费用。但合同规定客户必须在某一段时间内将库存的产品用完。如果库存的产品被新的产品替代，库存3个月以内的产品由客户委托车桥公司更新，相关费用由客户承担。
在日常运作过程中，由于汽车整体厂的优势地位，特别是一些大客户，很少考虑车桥公司的利益，更多的是从需求而非供应去驱动供方配合自己的运作。一般情况下，车桥公司每周给客户送货2－3次，客户在下订单时，由于自己不直接承担库存费用，为了保证生产时不缺料，通常订货批量较大，结果造成库存严重积压。而且客户在调整生产计划时，很少与车桥公司沟通，使车桥公司无法及时相应调整其生产计划，车桥公司按原计划生产了大量的某型号的产品，而客户下订单时，需要的却是另一型号的产品。
在运用VMI、寄售制等供应链协同运作模式时，客户考虑更多的是自身的利益，要求车桥公司承担库存管理、损耗方面的费用，而客户自己负责库存的管理和控制，客户只关注供应对生产的保障而不计库存费用，从而使库存大量积压。虽然合同规定客户在一定的时间内必须用完库存的产品，却很难严格按合同执行，往往存放时间太长或贬值的产品最终还是由车桥公司折价拉回工厂。除此之外，车桥公司还面临如下问题，客户下订单后未付款，最后取消订单的情况时有发生，而车桥公司得不到任何补偿；客户的个性化要求越来越多，但能够量产的又不多，导致生产的品种多、单品的产量小，生产难以组织、产量大而没有利润。
针对以上问题，车桥公司也采取了一些措施，主要是：对客户进行ABC分类，A类客户货款有保障，优先发货；而C类客户，一般用量较少，要求其先付款再发货；预计不能按期完成，或客户未付款而又很难转让给其他客户的订单，必要时不接单；与大客户的其他供应商一起在大客户的工厂周边共同租用仓库，自己对存货进行控制和管理，但如何与其他的供应商共担管理责任和费用又成为头痛的问题。此外，车桥公司为了弥补与大客户协作中的损失，在原材料的采购和供应方面，也采取与大客户同样的方式，尽可能将自身的成本和压力转移给更上游的供应商，从而导致上游供应商的供货积极性不高，不仅没有解决存在的问题，反而增加了供应的不确定性因素。
五、结束语
自20世纪80年代提出供应链管理的思想以来，供应链管理的应用越来越普及，其理论也得到不断丰富和发展。满足需求是供应链管理和供应链协同运作的原动力，我们在关注需求的同时，也不能够轻视供应。特别是在资源获取难度增加，企业生产能力投入有限的现实情况下，如何合理考虑供应商的利益，对供应资源进行优化与整合，提高供应商与制造商之间、供应商与供应商之间的业务活动协调性，真正实现供应链的协同运作，具有很强的理论价值和现实意义。本文提出了基于“供应驱动”的供应链协同运作的概念，并从二维的角度阐述了供应驱动的内涵及其与需求驱动的区别和联系，分析了建立基于“供应驱动”的协同供应链的基础。虽然本文的观点较新，但只是对供应驱动问题的初步探讨，要建立基于“供应驱动”的供应链协同运作模式，需要对许多策略和技术方面的问题进行深入分析和研究。
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