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思科在逆向物流上的创新与转型实现了真正的双赢,对环境保护是极佳的做法,对于公司而言,实际上就是降本增效的过程.
思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商.今天,网络作为一个平台成为了商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分,思科的互联网技术正是这些网络的基础.思科公司是美国最成功的公司之一.1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创办,1986年生产第一台路由器,让不同类型的网络司以可靠地互相联接,掀起了一场通信革命.1990年上市以来,思科公司的年收入已从6900万美元上升到2008财年的395亿美元.目前,思科公司在全球范围内的员工超过了65000名.在2008年美国《财富》500强中排名第71位.
从公司的收入中可以明显感受到这样巨无霸企业的实力,但是就像每一家生产具体实物的公司一样,它也面临着如何安排和处理退货的问题.新技术日新月异,淘汰的产品比比皆是,如何从退货中最大限度利用各种依然可用资源,如何最大限度保护环境这些都是每一家企业必须认真思考的问题.或许从思科的做法中,我们可以管中窥豹,获得真经.
四个谜团
2005年,思科逆向物流运营的关注点在于如何确保退回的产品能够高效运作,同时以环保的方式再次循环利用.每年公司要操作600万磅的退回设备设施.那时公司几乎不是太关注如何获取剩余价值,不到5％的退货能够得到重新利用,这个
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随着公司开始高度重视“绿色”运营,所有这一切都发生了变化.负责全球供应链管理的副总裁Dan Gilbert承担起了公司“全球逆向物流业务”的领导职责.以前公司是让退货自动进入再循环模式,公司的目标是让退货“达到最高和最佳利用”――希望增加6年的产品寿命,开始第二,甚至第三次产品重生.公司发现通过对产品在最终再循环处理之前,通过延伸其使用寿命,大量的设备重焕青春,这意味着――增收节支.
如今大约44％的退货得到重新分配,给内部客户再次使用.实际上公司认为这个比例还可以大幅上升.2008年财年(08年7月1日截止),此项业务为思科的财务报表贡献了1亿美元,相当于每股盈利1美分――这比公司预计目标提前了一年完成.
与此同时.逆向物流团队也提升了生产效率并控制了成本.运营支出(占处理退货价值的比例)从2005年的119％下降至2007年的39％.取得这个结果的同时,别忘了――退货处理量(按吨计算)增长了110％.
取得这样显著绩效需要对公司内部逆向物流角色进行根本性变革,其中转型的核心在于实施了“利润定位”的业务模式,以前许多人把退货处理当作是成本中心.如今这转变成为了利润中心――这种理念的变革激发了创业驱动力,采取新举措处理老问题.当该团队开始关注本领域所存在的各种问题时,他们意识到需要解决逆向物流“四个谜团”：
●退货大部分都是有缺陷的产品
●退货流程是“一团糟”,很难优化
●对所有退货一视同仁可以降低成本
●思科的逆向供应链已经足够好了
为了解决这些谜团,团队进行了一项实验,随机选出退货,作为废料送往维修中心.他们将这些产品就像送维修站那样实施同样的分析诊断流程.该团队发现80％的产品是好的.它们可能只是需要升级,或是小小的外观清洁工作.这里面一个非常关键的假设是一绝大多数退货都是缺陷品,事实上许多退货都是因为客户购买了新货品淘汰下来的.这些产品实际上还可以继续使用许多年.
重新思考
这些想法构成了公司供应链全新举措的基础：重新思考逆向物流的价值,关注削减和重新使用退货,以及高效再循环利用.
重新思考逆向物流价值,让其成为“利润增长点”.如今该团队思索的是如何创造净贡献值或利润,同时降低支出和亏损.公司又专门成立了一个“价值重获”团队,主要就是识别出内部客户,并且为退货创造出需求.按照传统的市场营销功能实施创新,价值重获团队的目标是开发企业内部的团体用户.
公司表示：显而易见,如果我们只是简单公布可再生利用的退货目录,这并不够.价值重获团队运用了传统的市场营销手段推动了供需平衡：找到一个需求同时想方设法去满足需求.该团队主动出击,通过思科内部已有的通讯渠道(比如内部新闻组、宣传稿、公告栏等方式)以及公司内部举办的各种活动(比如地球日活动)向潜在内部客户进行产品营销.为了确保销售目标顺利实施,小组内的销售人员都赋予了季度完成指标,并实施绩效考核,根据计划每周进行评估.这种方式非常可行,有了目标值,大家就会琢磨如何才能完成任务.
逆向物流团队也从市场营销功能中获益颇多.市场营销教会了他们如何识别细分客户和调研客户的重要性.“价值重获团队”对内部客户进行调研,对他们的需求有了深刻了解,从而团队能确保整个支持体系和所开发的流程能够满足客户的需求.比如零部件规划是一个非常复杂的流程,有着自身的方法、财务方式和体系.逆向物流团队必须学会如何和此打交道.
服务所有内部客户
逆向物流团队也学会了抓住内部客户“主脑人物”的重要性,一次获胜将产生的是今后发展动力,这就是思科的服务供应链.在公司内部称之为“客户支持服务供应链组织”,服务供应链内部存储着大量产品,这主要是为一线人员提供保修期内的各项服务和一线的客户服务合同.对于服务供应链而言使用更新过和修复好的退货产品肯定成本更低,从而它就是内部一个非常有效的销售对象.逆向物流团队每年向服务供应链提供100000个以上的单件产品,满足了大约10％的存货需求.服务供应链则将过多的存货转到逆向物流团队,用于再生循环使用.
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另一个重要的内部客户是公司“全球实验室网络”――它提供产品宣传,技术支持和培训.位于印度新德里的技术支持中心――Gurgaon是公司全球最大的技术实验室.当时为了让实验室尽快投入使用,工程师只能共用各种设备.这时逆向物流团队担当了救援队的职能,提供了价值高达700万美元的设备.这些设备让Gurgaon的工程师们重新定义了客户服务,能够在客户所使用的相同设备上帮助客户解决各种问题.同时新到的设备能够提供更多的培训,实施思科认证.当然更重要的是全球24×7小时不间断服务.如今该机构拥有了除美国之外思科各种认证最多的工程师.
同时逆向物流团队也正日益成为全公司所有类型实验室的中央清算所,提供再生使用的产品,主要用于建设、升级、补充支持等.绝大多数思科销售、支持和培训实验室都希望它们拥有无限制的预算,购买最新的产品来证明思科解决方案,解决客户问题,或是培训工程师.再生使用的产品让实验室使用者能更多接近思科产品,并且提供一些超出实验室预算范围的昂贵设备.
思科网络学院(Networking Academy)则把部分更新过的设备捐献给教育机构.使用退货产品帮助网络学院履行自己的社会责任实现捐助,能培训未来的思科客户和网络专家.
为了进一步拓展内部业务,逆向物流团队成立了一个“项目管理办公室”.由于目前没有现成的供应链管理系统来支持这样独特的运营模式,因此整个团队定制开发了IT项目来管理存货.从以前各种报表的手工流程,如今是通过中央数据库来跟踪存货和处理各种内部客户的需求.高效自动化体系支持了整个公司内部虚拟存货池的持续产品流动,让再生使用的产品在其整个产品生命周期中每一个阶段都达到“最佳的经济利用.”该团队也建立了价值重获标准,确保那些重新利用的存货是物有所值的.选择标准包括产品的年代,状况和受欢迎程度.部分产品广受欢迎,有时导致供应出现紧张.为了满足需求,该团队开发了一套等级程序,根据有需求的客户要求确定产品到哪里才能发挥最大的经济效用.整个分配体系让该团队可以调整优先顺序,灵活完成最重要的项目,以及满足内部客户的特殊需求.
随着业务的不断发展,团队从各种各样途径中获得了更大的处理能力.这让整个“全球逆向物流”团队也定期报告其损益表情况.团队利用来自财务部门的技能设计、开发和实施了一套评估和报告框架.
作为公司转型的重要组成部分,逆向物流业务取得了许多非凡成就.比如对退货以前是外包给第三方物流服务提供商,如今它能够实施更佳的控制：同时还可以实施更佳的品牌保护.由于以前50％以上的退货不直接进入思科公司,就存在着进入灰色市场的风险,不佳的产品可能影响到思科的品牌和名声.第三方物流服务提供商和逆向物流团队建立了可以分享的自动化数据流程.
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逆向物流部门在全球选择了四家服务提供商,负责将破损无用或过时的产品和零部件彻底分解为原材料,如黑色金属、塑料和纸等.每家提供商必须遵循严格的流程,确保符合ISO14001环保规定.同时它们的工厂设施必须严格符合当地的环保法律.在转型之前,整个回收流程让公司每年成本支出为800万美元以上.2007年回收成本下降了40％,让思科第一次从回收业务中获得了净贡献收入.
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