谈国有企业经济运行管理体系构建

在经济全球化的大背景下，随着国有企业的不断发展以及单位面临的经营环境日趋复杂，经营难度越来越大，“管理即效益”的理念越来越被国有企业所接受。在此背景下，经济运行管理作为推动战略规划落地实施的管理方式日益受到重视，构建经济运行管理体系成为国有企业管理提升的重点实践方向。

1经济运行的内涵

经济运行分为市场经济运行和宏观经济运行两种类型。市场经济运行是市场经济主体在市场这只“看不见的手”指挥和国家这只“看得见的手”调控下，通过各种有形和无形的市场进行经济活动的方式和过程。宏观经济运行是各个企业、各个部门、各个地区以及国内外经济活动的交错和综合，主要反映经济总体的状况和走势，通常被称为宏观经济形势。宏观经济运行状况及其走势，是宏观调控的依据。企业经济运行是指在一定周期内围绕单位总体发展目标(中长期规划、KPI等)，合理利用各种生产资源要素(包括人员、设备、资金、材料、信息、时间等)，有效组织、开展各类经济活动的过程。

2国有企业经济运行管理的定位与业务边界

企业经济运行管理是宏观经济运行与企业经营管理理论和实践相结合的活动。经济运行管理是以企业发展战略、发展规划和经营计划制定为起点，以优化资源配置为抓手，以保障企业战略规划落地为目标，持续改进企业经营质量的管理工作体系。加强经济运行管理工作是建立健全现代企业管理制度，提升现代企业治理能力的重要内容，也是新时期国有企业提质增效升级的重要途径。经济运行管理应围绕夯实“规划—目标—计划—预算—分析和预警—考核与评价—反思与迭代”的战略闭环管理系统，梳理形成工作主线，聚焦目标制定与分解、跟踪与监控、分析与预警、考核与评估等关键节点，致力于国有企业经营统筹、管控与服务能力提升，促进战略规划落地，助推年度目标实现。从管理的不同层级看，经济运行管理应为涵盖集团级、集团总部级、子公司级的分层分级的目标闭环管理。从涉及的业务领域看，涵盖了人、财、物、产、供、销等有关企业经营活动的主要方面。

3国有企业经济运行管理体系的基本内容

3.1目标与计划拟定

目标与计划拟定环节包括制定年度目标与分解形成年度经营计划两个方面。年度目标以战略规划、当前经营态势等为输入，强调业务开展由规划到计划落地的过程。有效对接规划要求，落实战略意图。年度经营目标的拟定可借助平衡计分卡等管理工具，通常涉及财务、发展、内部运营与体系建设等方面的要求，以可量化的指标全面、客观、准确地瞄准年度重点关键事项。年度经营计划由年度目标向更短周期和更小经营单位细化形成，以体现经营目标实现步骤、关键路径和责任主体，并为定期的跟踪、监控、态势分析、预警提供判断标准，助推单位年度目标分层、分步有序实现。

3.2过程监控

通常过程监控以季度、月度经营预警分析为手段，评估经营状况，通过综合统计、分析、评估，甄别预警项，制定应对措施，实施闭环管理，以分析报告和经营分析会议向单位经营班子全面汇报经营状况，提供决策支撑。经营状态评估的标准来自于经营计划，通过对标分析，按照目标完成实际进展与经营计划要求的差异程度，判断该目标状态是否正常。对于预警目标，要求责任主体核实预警原因，细化解决措施，并在后续通过督办的方式持续关注纠偏进展。原则上各季度分析各有侧重。第一季度关注目标分解与落实，第二季度侧重执行状况与计划调整，第三季度反映执行状况与全年目标达成预计，第四季度偏向于分析与总结，并规划来年目标、工作重点。

3.3结果考核与评价

考核评价阶段首先应根据目标特点，确定考核主体。依据事前公布的年度目标考核细则，通过对各维度目标赋予不同的权重和分数，对年度目标执行结果进行考核。考核结果应通过单位经营班子的审核确认，并作为年度绩效发放的输入，最终实现战略闭环管理。通过年度经营评价，盘点经营态势，对标单位中长期发展规划开展战略落地迭代反思。

4国有企业经济运行管理体系构建关键点

4.1夯实输入，确保目标设置质量

为确保战略意图的有效落地，需要定期从中长期规划中梳理重点事项作为年度目标的指导意见，保证集中精力处理对单位战略有最大驱动力的方面。同时也可考虑从上年度经营分析中选取关键事件作为年度目标的输入，实现运营到战略的反向链接。应注重目标(特别是数值型目标)设定值的测算，目标值设定均应有据可依。目标拟制初期，应对单位经营班子开展访谈，了解高层指导意见，从而降低后续沟通成本，提高与相关部门的沟通效率。年度目标应以目标责任书的形式承载，通过正式的责任书签署强调目标的严肃性。年度考核细则应与目标同时发布，避免理解差异导致的执行偏差。

4.2通过经营计划的安排统筹经营节奏

通过经营计划的制定统筹经营节奏，明确边界要求，例如收入指标完成进度要求1—3月不低于总目标的X%，1—6月不低于总目标的X%，1—9月不低于总目标的X%，从而保证全年经营有序推进。根据财务、市场类目标和非财务类目标的特点，计划拟制的颗粒度和时间要求不同。例如，财务目标颗粒度需要细化至月度，强调一个累计的概念；而非财类目标要求每季度至少涵盖一个关键计划节点，并且应以“完成评审、通过测试、完成发布”等状态进行描述，原则上工作启动不能安排在第四季度。经营计划的责任主体应分别按照业务板块和经营单元进行明确，从业务和组织结构两个维度确保目标的分解和落实。

4.3找准分析监控定位，确保整改闭环

首先应强调经营预警分析的目的，经营预警分析不同于总结，经营预警分析会不同于总结会，通过经营预警分析应树立不表功劳、直击问题的意识，形成直面问题的氛围。经营分析应聚焦单位重点问题，找到问题根源，寻求解决办法，明确责任主体，安排整改工作。经营分析所提及的问题应该主要指经营层面的问题，战略层面的问题应该通过其他途径进行研讨和解决。针对问题及其整改措施，在后续经营分析时应持续关注整改进展与整改效果，确保整改闭环，避免虎头蛇尾。

4.4灵活考核方式，注重考核对应性

通过考核细则，明确目标完成标志、产出物以及考核、扣分方式，确保考核结果有据可依，具有说服力。根据目标特点，确定考核主体，专业类目标由对应的业务主管部门担任考核主体，强调专业的权威性；综合类目标由多部门专家组成的综合团队担任考核主体，强调综合目标评价的公允性。考核牵头方在进行初评后应主动与被考核方沟通，减少后续沟通成本。应灵活运用正向考核与负向考核，体现合理导向。

5国有企业经济运行管理的发展方向

后续，国有企业经济运行管理应以实现企业化、集团化管理为指引，以规划落地保障机制为核心，以汇集企业各类经营信息的数据仓库和经营分析决策系统为基础，逐步建立企业经营管理体系，对各级经营单元实施分类分层管理，对经济运行态势进行统筹策划，对支撑战略规划的重大工程实施协同管控，对人、财、物等资源进行统一调度。经济运行管理将逐步实现四大转变：一是由对经营单元简单无差别统一管理向区分不同定位分类分层差异化统筹管理转变。通过逐步建立完善企业经营管理体系，以流程打通为抓手，以信息化建设为支撑，进一步理顺总部与各经营单元的不同定位、权责界面，实现基于整体目标，按照经营单元在产业链关键环节中的不同定位，统筹调度、动态调整。二是由基于经营事项的单点救火式管理向基于经营数据的态势管理转变。通过逐步建立全面表征企业各维度各层级的经营指标体系，丰富企业级的经营数据仓库；通过经营指标的状态变化，依照企业内部的判断标准(预警准则)，判别各维度各层级的运营态势；基于对运营态势的调整采取全面系统的管理措施，实现对运营态势的诊断和管理。三是由在经营过程中单环节孤立式管理向基于经营周期的闭环统筹调度管理转变。通过全面打通经营周期(如一年)中围绕经营目标实现的典型工作内容(规划—目标—计划—预算—调度与管控—分析和预警—考核与评价—反思与迭代)，重点加强围绕年度财务目标实现的统筹策划和涉及跨经营单元，需要总部统筹的重点任务的资源平衡与协同调度。四是由基于经营问题的事后管理向基于经营信息和模型的预测式管理转变。基于数理统计原理，结合企业级数据仓库，逐步提炼和建立经营分析模型，实现基于已产生的数据域，对经营维度(如市场、计划、质量)的状态趋势进行诊断和预判，达到支撑经营决策的目的。

参考文献

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