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随着零售业的连锁销售规模逐步扩大,物流配送能力的强弱直接影响着企业盈利能力的高低.华润万家通过科学的网点设置、开放式的对外协作,提高了物流效率,缩减了运营成本,对支撑零售门店的有序运营能起到关键作用.
近年来,华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新,经营规模和销售额持续增长,已成为全国零售连锁行业创新升级的领军者.不过,值得一提的是,受经济放缓和市场低迷的影响,许多零售企业显得步履维艰,甚至不乏亏损的现象,即便像沃尔玛、家乐福、TESCO乐购这样实力较为雄厚的外资零售企业,也纷纷受到不同程度的影响,减缓中国门店的扩张已是不争的事实.面对成本的上涨,让曾经扎堆在前台的激烈促销竞争也随之悄然转移后仓的“暗战”.
在此情况下,华润万家却反其道行之,逆势上扬,保持了较高的开店速度.据华润万家公布的数据显示,2011年全年华润万家新开门店高达935家,实现销售规模827亿元,2012年,其整体销售额达941亿元,新开门店782家,其中大卖场82家.截至2012年底,华润万家在国内门店数量已经达到4425家.
在华润万家看来,物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用,华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用,而且能够对商品采购和订单进行监控,为之保持了良好的“体能”.
配送中心：广泛分布织网络
“在零售业中,很多企业的物流部是业务部门的‘附属’,采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么,配送就送什么.但在华润万家物流是连接采购和营运的纽带,是整个供应链的监察者,而不是一个被动接受指令的部门,否则物流就失去了意义.”华润万家物流部高级总监李亦春告诉记者.显然,物流配送中心成为华润万家节省开支成本,优化供应链,提高效率,缩减运营费用的直接表现.
据了解,目前华润万家将全国分为华东、华北、西北、南区、东北五个大区,总计24个配送中心.全国的配送中心又分为三级,深圳平湖、天津、西安设有大型的区域配送中心,承担大部分的存储型货物.“在这些城市的周边,如广州、中山,设有中型的配送中心,主要做直通型作业（Cross Docking）,未来在一些小城市或大城市的小区域,我们还会设置小型配送中心.”李亦春表示.
在李亦春看来,华润万家低成本的物流配送得益于密集配送中心网络的建设.通过配送中心集中处理所辖区域内各店铺的订货,并实行各店铺的商品集中或共同配送.供应商可以根据华润万家的指示将商品一并送到配送中心,这样供应商就可以大大减少向门店直接送货的次数,从而相应降低了物流成本.
与此同时,华润万家还有着更为宏大的物流计划.“华润万家已在中国（包括香港）建有20多万平方米体量的配送中心,并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术,这套物流配送体系可以支撑全国3000多家大小门店的运转.不过,预计到“十二五”末,全国网点数将翻番增长到6500家左右.”华润万家公关事务部刘岫军告诉记者.华润万家依然感觉物流制约商品周转,因此,接下来的“五年大计”,华润万家拟动用自身强大的资金流,配合银行贷款,在全国范围内拿地增加建设百万平方米的物流配送基地.
三种物流模式：满足商品配送
据了解,在华润万家门店中,供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%的商品中,直通型商品占到65%,存储型商品占到35%.不同商品的占比决定了华润万家需要不同的物流模式.
事实上,对于不同的配送模式,是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的.“对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例,也是经过了一系列的磨合与实践.”李亦春告诉记者.据其介绍,2005年,华润万家便制定了更加清晰的发展战略.“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求.为了配合公司的发展战略,华润万家对物流管理进行了一系列调整.首先是对已有的配送中心进行升级改造.华润万家深圳平湖配送中心建于2002年,在当时的环境下,该中心的设备、硬件虽然是引进日本的,比较先进,但由于内部管理比较薄弱,配送中心并没有真正发挥作用,配货量也较少. 针对这个问题,华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整.例如,原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低,使员工需要不停地将商品上架和下架,不仅辛苦而且效率很低,每天做1～2万箱的吞吐量都很困难.这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配.经过探讨,华润万家根据大卖场的配送特点,提高了直通型商品的占比,降低了存储型商品的比例.这样的调整,为配送中心带来了巨大变化.在2005年之前,华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%,2005年这一比例提高到40%以上,单日吞吐量达到了10万箱.在之后的几年中,吞吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升,到2010年,进仓配送占比已达到70%左右.
而达到高效的配送,华润万家则将物流形式进行了详细分类.所谓存储型物流,就是商品供应商将货物运输到配送中心后并不马上分拣或配送到门店,而是储存于配送中心的货架,门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心,马上进行分拣处理并发往各个门店.商品在配送中心不做停留；供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店.
“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品,储存为的是保证安全库存,从而避免断货现象.这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大,周转较为缓慢的商品,比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主.”李亦春对记者表示,“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定,如果供应商实力雄厚,配送能力强大,我们可以采取直通的物流模式,如果供应商实力较弱,我们只好采取存储型配送模式了”.
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“实际上,各配送中心几乎都可以提供商品存储和直通的服务.”华润万家华南区采购总监陈硕介绍说.对于存储型商品,供应商只需根据华润万家采购部的订货需求,将所订购的商品发送到指定的配送中心,由配送中心代为收货并进行专业的库存管理及各门店的统一配送.对于直通型商品,供货商则可以将多个门店的订货集中发送到配送中心,由配送中心按照要求安排车辆和时间统一配送到各门店. 在华润万家的三种物流配送模式中,产品犹如ABC分类法,在动态的工作中,商品也在变化.而库存和出货量确是相对稳定的,这也为确保必要的库存提出了更高的要求.“考虑到库存的影响,华润万家还是会不断调整配送模式”.李亦春说.
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降低成本：回程运输是绝招
由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源.如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直在着力推动的事情.
“在配送的过程中,经
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据了解,华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的.由于联合利华的华南区仓库位于广州市,而华润万家在广州市拥有上百家门店.每天,华润万家都要有30～40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州.而联合利华每周有5～7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心.因此,华润万家与联合利华商议,为其提供由广州发往平湖的车辆,并且收取低于市场价的费用.而这些车辆,正好是华润万家配送广州门店商品的车辆.如此一来,联合利华不但享受到了低于市场价的运费,并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费.对于华润万家的车辆而言,更好地提高了车辆的利用率,做到“往返都有活干”.
值得注意的是,回程运输有个先决条件.那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑.“如果我们在广州没有那么多的门店,我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车,同样也无法满足供应商的需求,他们也不会跟我们合作.”李亦春告诉记者.
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对零售商而言,回程运输降低物流成本,并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用,可以实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移.对于供应商而言,回程物流减少了运输成本,此外,通过回程运输,供应商无需雇佣卸货人员,并且减少给零售商供货时在配送中心等候时间.从整个供应链而言,回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合,供应商在收到订单到最后门店收到货物,总共可节省8～10小时.
据了解,华润万家回程运输项目处于推广阶段.目前,有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作.“接下来,我们准备在广州设立集货点.帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心.”李亦春表示.
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