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摘 要 ：重点论述企业经营过程中降低采购成本的几种方法,突破传统采购方式的局限,从而有效降低采购成本.通过完善企业采购制度和营造优秀的企业文化为采购成本的降低打下坚实基础；通过关注采购人员的发展与能力提升提高采购成本降低的可操作性；通过实现与供应商的共赢使采购成本降低具有可持续性.
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关 键 词 ：采购成本；成本降低；企业经营
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）03.0129.01
企业的供应链系统一般包括采购部门,计划与供应部门和物流部门.采购处于供应链的前端,采购部门的工作目标是降低采购成本,给股东创造更多价值,提升企业的市场竞争力.传统的观点认为,采购成本的降低仅仅取决于采购单价这一要素,因此,降低采购成本的注意力就集中在通过谈判等方式将原材料的采购成本降到最低上,从而忽略了通过其他方式降低采购成本.
1采购成本的构成
采购成本主要由取得成本,所有权成本和所有权后成本构成.如果将采购总成本比作一座漂浮在海面上的冰山,那我们所关注的采购单价即取得成本,只不过是露出海面的冰山一角.所有权成本包括物流成本、采购管理成本和时间成本,比如公司的采购过程中,采购人员的人力成本、打车或开车所消耗的物流成本等都属于所有权成本的范畴.所有权后成本在整个采购成本中占据了较大的比重,包括使用成本、保养和维修的成本等,比如购置车辆时购买车险的费用、维护的费用、耗油的费用.
2企业在经营过程中降低采购成本的方法
一般所学到的采购知识仅仅是帮助企业经营者更有效地处理采购部门与企业内部其他部门,以及与供应商的关系,然而采购工作的重点不应只在管理,更重要的是经营.管理强调的是控制,而经营不仅强调控制,更强调利益,因为检验企业采购工作好坏的唯一标准是在满足企业需求的同时,采购成本也降到最低.买不到利,就卖不到利,企业创造利润不仅依靠提升销售利润,更要降低采购成本.目前,我国企业的采购成本居高不下,与我国产业升级尚未完成,制造业仍集中在加工订单,而依靠采购成本降低或者通过品牌营销等方式提升利润的企业还不多有直接联系（“微笑曲线”很好地印证了这一点）；但是,经营理念的落后是造成这一现象的根本原因.通过在企业经营过程中完善制度和营造文化氛围,关注采购人员的发展与能力提升,以及处理好与供应商之间的关系来实现共赢,可以更好地实现采购成本的降低.
2.1完善制度和营造文化氛围
2.1.1完善企业制度
企业的采购管理过程中,只依靠员工的自觉是没有用的,没有完善有效的制度,没有强有力的领导,企业的管理目标再好,实现的路途也必定艰难曲折.采购管理专家汤晓华曾说过：企业应该用制度管人,而不是人管人,权力来自于工作标准,而不是职务.要想将企业采购管理由传统的情、理、法转变为法、理、情,必须依靠完善有效的制度作为保障.比如,采购一直被人们认为是肥缺,所
以在采购部门的用人上,形成了依靠外貌招聘员工的惯性,比如招聘长相老实的员工,但长得老实的人做的事情未必老实；因此,企业必须具有科学、完善的招聘制度,从而保证所招聘员工的素质.
2.1.2营造良好的企业文化
企业的采购负责人应该明白,管好五个人依靠管理者的个人魅力即可,管好五十个人需要依靠制度维系,而要管好五百个人必须要依靠文化自律.格兰仕公司在企业文化自律方面积累的经验值得借鉴,比如,公司在采购过程中,采购经理在同供应商合作开始前就直接拜访对方高层,向供应商的高层领导表明“阳光下交易”的坚定决心,由于双方高层都认同了这种理念,供应商的高层就不会动其他念头.否则,格兰仕就会终止与该供应商的合作,如果采购人员拿回扣的话,在公司就没有其生存的空间.正是有了这一优秀的企业文化,格兰仕公司的采购管理才会卓有成效,为企业创造了更大的价值.
当下,无论是企业管理还是家庭教育,营造民主的企业文化或家庭氛围是比较流行的观点.但是有一种观点,更值得大家深思：“民主是最没有效率的管理,民主是种气氛,让大家都能沟通,但是在快速成长的企业里,领袖应该带有霸气.民主是大众逻辑,弱者逻辑；霸气是敢于不讲理,得罪人,一针见血,做得说不得.”民主与专断本身没有对错,有时民主是对的,但不可否认有些时候,真理掌握在少数人的手中.
2.2关注采购人员的发展与能力提升
2.2.1为采购人员提供清晰的发展路径
采购属于后勤,物资供应不上或采购物品的质量不过关就会受批评甚至被撤职,可是企业的销售人员把市场做成功,提升了销售量,采购部门也难以获得奖励.无论在外企还是国内的企业,销售人员和技术人员晋升的空间往往都比采购人员大得多,这对于企业采购人员的打击不容忽视.
因此,企业的管理者要打通采购人员在企业内部的上升通道,提高他们工作的积极性.比如第一年到第三年担任采购办事员,主要是填写采购单和催货；第三年到第五年担任采购技术员；第五年到第八年担任商务采购员,主要从事供应商的认证和评估；第八年到第十二年担任高级采购员,从事产品早期开发和需求分析.此外,优秀的员工只要能够为企业的采购成本降低做出贡献的,就应该如同销售人员拿提成,在经济收入上,应该获得相应奖励.
2.2.2帮助采购人员对所采购的产品有充分了解
传统的采购人员往往没有技术背景,不了解产品原材料的市场行情,但采购这个职业要求采购者对产品有非常透彻的了解,否则无法进行下一步的谈判与沟通.这和企业的物流管理人员不同,企业生产什么样的产品对仓储和运输的影响并不是很大,物流经理不需要对产品本身有详细的了解.
因此,企业的采购人员在平时的工作中应该注意以下几点：第一,在采购过程中控制好产品质量,质量过好,价格也会高,采购成本也就随之增加,反之,虽然成本降低,质量可能无法获得保障.第二,不断积累产品成本方面的信息,对于成本中占较大比重的部件应寻找可替代某个固定供应商的其他供应商.第三,掌握供应商使用的原材料的行情,注重技术分析,如果采购者对供应商的成本没有任何了解,他就根本无法判断供应商开出的价格是否合理.如果供应商提供的产品价格低于其生产成本,则很可能提供的是不合格的产品,而且恶意的低价也必然会阻碍其他服务与质量更优秀的供应商进入. 2.2.3让采购人员灵活选择租赁等方式
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狭义的采购就是买东西,即企业根据需求提出采购计划,审核计划,选好供应商,经过商务谈判确定价格；但广义的采购不仅包含购买,还包括租赁、借贷、交换等方式.比如某些车辆,企业仅仅在一年中的某个时间段集中使用,可采用租赁的方式,避免大量资金购置车辆却大部分时间闲置的情况发生.
2.3在经营过程中与供应商实现共赢
2.3.1提高彼此实力是实现共赢的基础
与传统的采购理念不同,较新的采购理念是“一流的企业帮助供应商提高利润来降低成本,二流的企业通过降低企业内部成本降低成本,三流的企业纯粹靠压榨供应商的利润来降低成本”. 当然,采购商必须使自己足够强大,不然供应商怎么会让你帮助其降低生产成本.反过来,供应商也应该提升自身实力,否则采购商也不会在意你的感受如何.比如,海尔的很多供应商对其又爱又恨,虽然海尔给出的利润非常低,但是又离不开海尔这一重要的采购商.价格谈判靠的是本身的实力,没有实力只能等待时机.商场如战场,较新的采购成本理论的实现,必须建立在采购商具备了一定的实力这一基础上.
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2.3.2帮助供应商提高产品合格率
判断产品的合格率不能简单地看抽检的结果,还要分析是什么原因导致产品较低的合格率.如果是由于生产标准不符合要求,采购商应该考虑是否能通过提高供应商生产标准的方式提高其产品的合格率.如果效果显著,仍可以将该供应商作为合作伙伴,而不ą
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2.3.3帮助供应商缩短交货期并保证交货期的稳定性
供应商的交货期短,采购商的库存成本就低,否则,很可能出现采购成本降低,库存成本却增加,企业运营总成本不降反升,这就是典型的效益背反.比如,海尔实行的零库存策略,就是通过订单式生产,缩短供应商的交货期,尽可能减少库存积压导致的成本上升.另外,采购商也不能忽视供应商交货期的稳定性.
参考文献
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[2]伏建全.怎样成为采购业务中的王牌[M].北京：中华工商联合出版社,2007,（2）.
[3]卢登.物流这厮[M].北京：中国经济出版社,2007,（4）.
[4]张福征.基于资源运营理论的采购成本控制策略研究[D].天津：天津大学,2010,（7）.
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