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曾经有人这么形容,2013年是传统服装行业的生死年.根据相关财报,从2012年上半年开始,包括李宁、安踏、361度、匹克等在内的运动服饰品牌和森马、美邦等几大休闲服饰行业的本土领军品牌皆出现了极为明显的收入和利润同步下滑、存货大幅增加的局面.按上市公司2012年中报,2012年上半年,42家公司的存货总量高达数百亿元.其中美邦服饰、森马服饰、李宁位列三甲,分别高达17.53亿元.14.73亿元、11.38亿元.

在此背景下,本土连锁品牌服饰企业普遍意识到供应链管理的深层次变革是化解产销矛盾,防范系统性库存风险的唯一有效措施.但如何对即有供应链管理体系进行变革不仅仅是供应链管理变革本身的策略问题,更关键的是需要有一个全面、灵活且能快速反应的管理信息系统支持.本文从管理会计作为企业管理信息系统的子系统角度出发,拟以阿米巴经营模式所体现的管理会计理念对企业构建管理会计体系的必要性及如何构建管理会计体系进行探讨.

一、管理会计在本土连锁品牌服饰企业的应用现状

由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题,目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法,例如全面预算管理、量本利分析等等,缺乏体系性建设,大多仅仅关注企业内部经营管理,而对于整个供应链管理基本没有纳入考虑的范围,管理会计只是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持,主要围绕企业成本管理问题,以成本分析、预测、决策和控制等为主要内容,基本不涉及业绩评价、经营决策等问题.这就使得管理会计既因为未融入企业的常态性、整体性工作而缺乏体系化的动力和机制,又因为管理会计方法的局限性而失去激励员工、控制成本的意义,从而难以真正达到降低系统性库存风险的目的,甚至可能因为过程中企业和供应商、渠道商之间,企业股东和管理层、员工之间的多次重复博弈而演变成为一种相互对立和欺骗的局面,这在本土服饰企业规模扩张达到一定瓶颈时表现得尤为明显.

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二、阿米巴经营模式及其对服饰企业构建管理会计体系的影响

(一)阿米巴经营模式简介

阿米巴经营模式由日本“经营之圣”稻盛和夫提出.它以建立与市场挂钩的

关于管理会计方面论文例文核算制度,培养具有经营意识的人才,实现全员参与经营作为最终目标,体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念.

(二)阿米巴经营模式对服饰企业构建管理会计体系的影响

阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式,也是一项现代管理会计体系的实践.它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性,更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式,从而更有利于突破单一企业和财务会计局限,从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型,构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系.虽然它在被引入国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬,但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树,对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性,而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求,改善经营信息不完全对称状况,建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托代理机制,实施和监督力度相匹配的激励手段,让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择,引导其从“利已”出发,“自觉”努力,自然而然地达到“利他”效果,从而有效地打破了旧有利益格局,在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点,有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础.

三、基于阿米巴经营模式的服饰企业管理会计体系构建

(一)供应链管理变革的目标

在当前严峻的经营形势下,本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下,以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标.

(二)基于上述目标的管理会计体系构建

1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理

供应链预算是在充分协调的基础上,利用预算手段把供应链的战略目标具体化,制定出预算期供应链的具体目标.鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性,它的预算管理工作不同于传统企业,有其自身的独特之处.例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统,采用并行化的信息传递方式,保证预算工作的同步和方法的一致,实现信息共享.在供应链中,核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程,还要从供应链整体出发进行全面优化控制,打破以单个企业需求为中心的管理局限,以终端客户的需求驱动获得快速响应能力.

2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计

在阿米巴经营模式下,各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权,却并非典型的利润中心,在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多.因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则,简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度,不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式.

3.以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则

以关键资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流,有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性,提高会计信息的及时性、相关性、有效性,有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求.此外,由于管理会计主要面对管理层,核算规则主要视管理层对风险的偏好程度和对长短期利益的合理化判断等具体的管理需求而定,故可借鉴稻盛和夫先生所提倡的阿米巴经营会计七原则构建符合本土连锁品牌服饰企业现状及管理需求的管理会计核算规则.例如：（1）以灵活和切合实际的方法提高存货跌价准备、坏账准备等减值计提标准抑制业绩至上冲动；（2）扩大经营数据收集的实时性和全面性要求,保证权责发生制和匹配性原则的落地；（3）实施质量管理会计,对质量事故实施追责问效；（4）对自购的店铺等投资性资产采用现金流量现值法入账,以抑制盲目的投资冲动；（5）将工作时间作为核算要素纳入核算范围,以便于及时统计各阿米巴实现的单位时间价值,抑制增人增编的冲动,推动薪酬制度的合理化. 4.以基于平衡计分卡的关键绩效考核体系和赛马机制相结合实施业绩考评

对于本土连锁品牌服饰企业而言,在实施平衡计分卡时即要考虑面向供应链管理的战略转型,也要体现阿米巴经营模式所反映的与市场挂钩的单位时间价值理念.因此,在相关指标设计上可考虑诸如定价倍率、动销率、坪效门店生命周期、货期和品质达成率、单位时间利润、产品生命周期等等指标.由于供应链管理的变革是一个持续的过程,在尚未完全具备客观、可靠的预测分析和科学的激励体系及趋同的核心价值观以前,各阿米巴的绩效评价可采用以指标达成率进行强制排序的方法确定,并通过内部竞争上岗的方式落实,以减少管理层和阿米巴之间的重复博弈.同时,平衡计分卡的各项指标不一定要全部分解落实到各级阿米巴,应视成本效益原则和可控性原则而定.绩效评价结果的应用除奖金分配外还可体现在晋升、调动、调薪、培训等方面,以避免绩效考核的过度功利化导向.

四、构建管理会计体系时应注意的问题

(一)构建管理会计体系的困难

需要注意的是,在实际操作过程中,上述管理会计体系的构建会受到外部客观环境的约束和内外部即得利益群体的阻挠.其主要困难表现在：第一、法制环境不完善和行业无序竞争；第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础,供应链预算往往成为空中楼阁,使企业的预算编制陷入闭门造车境地,预算管理执行力低下；第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性；第四、管理会计职能分散在不同部门,以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际,导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义；第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一.

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(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试

对于上述困难,首先管理层必须明晰,供应链管理的变革绝非一朝一夕之功.甚至初期的变革会因为核心企业的让利和增加投入,以及品牌溢价的不足以弥补而进一步导致企业的效益和市场份额下滑.因此,必须将其作为企业战略目标,坚定实施信心.其次,供应链管理的变革应采用权变（即权宜应变）理论,系统地、有计划地分步实施.再其次是重组内部组织架构,组建运营委员会和项目小组,成立统一的管理会计机构.最后,应推动企业内部的跨系统跨岗位人才流动机制,建立岗位定期分级考核认证制度,并逐步在整个供应链内建立人才交流、相互学习的互动机制,鼓励创新,推动标准化生产和目标成本管理,尝试引入第三方信息管理服务平台,构建信息共享,利益分享的协同机制.

五、总结

管理会计体系的构建是本土连锁品牌服饰企业强化供应链管理,构建核心竞争力的一个必要条件和坚实基础,在构建管理体系的过程中应将其提升至战略层面,注重系统性和整体性,善用外部竞争压力和内部利益纷争,建立协商机制和长效激励机制,有计划地分步实施.未来需要进一步考虑的是面对世界经济一体化和大数据时代下电子商务的发展趋势,如何进一步深化和完善管理会计体系,以适应全球性、开放型供应链管理,实现线上线下相互融合的全渠道发展,打造具有生态链型的轻型管理模式.

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