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李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可,它既不需要零售能力,不需要单件的配送能力,也不需要拣配能力.但电子商务则要求三项能力均要同时具备,而且响应速度要更快.
李宁行政总裁张志勇近日透露,2011年李宁将投资1000万美元,并与美同AcquityGroupLLC公司合作,进一步扩展美同市场.目前,这家位于芝加哥的品牌咨询公司正在为李宁设计广告,预计于今年5月份投放电视、平面媒体以及网络媒体.而据李宁官方消息,此次投入的1000万美元主要用于开拓美国的电子商务市场.
运动用品业界独立评论人马岗证实了这一消息.据他所知,除与美同本土的品牌咨询公司合作外,李宁还将打造新的产品线,用于投放电子商务市场.
这样,李宁的B2C电子商务现在又开始承担起了新的角色：推进品牌重塑、把李宁打造成同际一流品牌.
业内人士评价,这预示着电子商务已上升到李宁品牌发展的战略高度,这应该是李宁扩展美国市场的“一个很大胆的尝试”.
其实李宁尝试B2C电商2008年已经开始,“做了三年,才做了1.4亿,量不算大.但是其布局很好,线上线下关系处理得不错,未来成长空间很大.”MSN shopping运营负责人王稀达对本刊记者表示.
借船出海
2007年,李宁公司只是想找一个懂互联网的人来做数字营销,根本没有打算成立电子商务部,但一场谈话改变了李宁电子商务的节奏.
“我之前的工作是卖虚拟的产品,但是我对网上实物交易非常有兴趣,谈着谈着他们觉得应该让我尝试一把李宁电子商务.”在负责李宁电子商务部之前,林砺曾经负责过掌上灵通的手机增值业务,也在新浪无线事业部、盛大做过.
这个意外的聘请使得李宁成为了第一批试水电子商务的传统企业.但如何切入又成了只擅长线下渠道的李宁面前的一大问题.
“刚到李宁,领导批准我两个月不做任何事情,我整天看大家怎么工作,和中高层聊天,问他们最基本的问题,请教他们李宁电子商务该如何规划.”林砺比较直接,最简单的问题也敢问,一度引起同事怀疑：怎么请来了一个对服装一窍不通的人来做李宁电子商务呢
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林砺没有给自己太大压力,也很享受公司高层没有施压的工作状态.“两个月的摸底基本让我心里有了数.”
传统企业做电子商务,常规的做法是自建一个官方的网上商城销售自己的产品,但是对于从零开始的李宁来说,在对电子商务市场还没有经验和感觉的时候就大笔投入,风险是很大的.
“在大公司做事,首先要快速低成本做出成绩,才能让大家注意你做的事情；如果一开始就要大投入,大家肯定要很快看到效果,没有效果之后项目压力就非常大.”在随性的环境之下,林砺的头脑依然很清醒.
林砺决定借船出海,“这个想法缘起一项市场调研.”林砺表示.
2008年初,在涉水电子商务之前林砺和同事做了一项调研,结果显示,淘宝上的李宁产品网店已达700余家,而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万.同时,截至2007年底,淘宝网注册会员超过5300万,且还在快速增长.
“我们切入电子商务也是因为在调查中发现,李宁的目标客户群和互联网群体是吻合的.另外,到2007年年底,李宁网上开展B2c的环境已经成熟.2007年中同互联网B2C电子商务市场的市场规模达到52.2亿元人民币,较2006年增长33.5‰”李宁上海电子商务有限公司总经理林砺接受本刊记者采访时说.
面对这一白发形成的网上渠道以及日益成熟的市场环境,李宁决定主动出击.“网上销售价格体系不规范的局面必须改变,必须从线上的和线下统一消费者对李宁的品牌印象.”林砺说.
与报喜鸟请来雅虎中同前总裁田健大张旗鼓进入电子商务领域相比,李宁踏上电子商务这一步的确迈得无声无息：2008年4月,只开了一个淘宝商城上的直营网店.放低姿态有时候好处很多,淘宝对李宁这样的传统品牌商入驻双手欢迎,给了李宁许多免费的推广.
结果,李宁电子商务部很快引起了高层的好奇：没给任何推广费用和支持,三四个人,第一个月便做了50万元.
林砺的第一个目的达到了,先以小成绩博得公司对电子商务的重视,让电子商务这颗幼芽没有在高压下早衰；接下来林砺的手脚放开了些,她开始做第二件事情.
我们不能面对这么多家没有授权的网店视而不见,林砺告诉记者.但如果一家一家去谈判会累死,她的做法是抓大放小,先“招安”几个大卖家,给他们供货,甚至可以帮他们货,而且对他们做专业培训.
林砺的以小博大的策略再一次起到作用,其它网店纷纷要求成为李宁网上的代理商和经销商,成为李宁网上零售的“正规军”.
“我们和他们是双向选择的过程,但成为正规军显然会获得更多的资源支持.但这都不是主要的,其实做电子商务关键看谁的货周转快,而这又离不开需求预测,预测不准,货就会滞销积压.作为品牌厂商,对消费者和对商品的深刻理解是我们的核心优势.”林砺对记者表示.
而大C的核心优势是对网上营销非常专业,在700多家李宁产品的网店里,能成为第一批获得授权的品牌网店的古星,自有各自的绝活儿.他们对淘宝的规则烂熟于心,他们知道很多能让产品在消费者搜索时排名靠前的办法,他们可以将细节服务做得很好,“从10点到24点,我们对消费者的每个问题都有问必答、彬彬有礼”.
最特别的是,林砺没有把代理商和经销商分级别,而是采取扁平化策略,让所有的网店都直接对李宁电子商务部,这样就避免了一级代理商下面的代理商互相窜货.“新旧产品都可以卖,但破坏价格体系是不可触犯的底线,一旦发现二话不说开除出去.”林砺又一次抓住了传统品牌企业做电子商务最担心的问题.
而且为了同一平台下的多家店不互相恶性竞争,林砺对他们实行差异化定位：有的店专卖折扣产品、有的店侧重女性产品、有的店侧重卖包.另外,李宁还按照库存分配模型,对古星们的库存进行分配,保证他们不超卖,也不缺货.
磨合混乱
一切看来都很顺利,但2008年6月份上线的李宁官方网上商城,却让林砺感到了B2C的复杂远超预期.“虽然已经花了8个月时间进行产品和市场调研,并考虑了很多不确定因素,但在官方网上商城上线时还是遭遇了很多困难.”林砺对本刊记者表示.
2008年6月一个早晨,上海李宁电子商务有限公司的办公室像证券交易大厅一样人声鼎沸.就在这一天,成百上千的服装、鞋类和配件产品将在李宁官方网站开始销售,李宁电子商务部总监林砺信心十足.
但意外还是发生了.仅有的两名客服人员惊慌失措地冲进办公室告诉林砺：当她们在同时应付50多人的在线询价时,电脑死机了！
林砺果断下令,尽快恢复系统,并让办公室里所有的人包括前台接待员,都加入到“接线员”的 行列中.很快地,200多笔订单蜂拥而来.
但更为尴尬的事情还是接二连三发生,仓储及物流经理打来,有些懊恼地表示他们正陷入包裹的汪洋大海中而对一切无能为力.以货物拣配为例,刚开始接受50单、100单时还能勉强完
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已经上线,磨合竟然未能完成,后台系统也陷入瘫痪状态,这让林砺大为光火.发货停滞简直就是场灾难,面对仓库中堆积如山的包裹,林砺如坐针毡.这些糟糕的局面也引起了李宁首席运营官郭建新的注意,郭开始意识到,难题在于电子商务挑战了李宁既往的业务模式一一之前专注于线下渠道的李宁是批发模式,而电子商务则是零售模式,整个运作流程、财务结算模式和物流系统均相差甚远.
以物流为例,李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可,它既不需要零售能力,不需要单件的配送能力,也不需要拣配能力.但电子商务则要求三项能力均要同时具备,而且响应速度要更快.
而由于来自西藏、贵州等偏远地区的订单不断增加,李宁要和多家物流公司建立业务联系,并详细了解每一个物流公司的比较优势,这种新业务模式也给李宁带来了新的结算方式.比如单件物流跟批发物流的计价就不尽相同,针对个人的单件,销售公司必须具备各种各样的外部支付系统.以往销售公司每月集中针对客户开一次发票即可,但现在每天却需要开具成千上万张发票.对以往的财务人员来说,这是匪夷所思的事情.
这次磨合所产生的混乱,其实应归结于准备不足.因为上电子商务初期,李宁一直把“低成本、见效快”看得非常重.这不能不说是李宁上电子商务初期的一个失误.
“其实绝大部分B2C,都极重营销,但在内部管理和供应链运营上则投入甚少,这也说明很多传统企业上电子商务都有空手套白狼的心态.这样的B2C好似漏斗,上面大价钱灌水,下面四处漏水,只要上面一断水,下面洞又没堵上,客户就流光,也就结束了.”王稀达对记者分析说.
流程再造
面对早期网店上线时的各种突发灾难,林砺进行了深刻的自我反省,她细致罗列了各种改进服务效率的方法,比如如何高效应对顾客询问.
由于网店产品品类超过600种,每个细分品类还分数十种颜色和尺码,在销售流量很大的情况下,人工分拣方式很难保证不出错.在林砺力促下,李宁最终采用了射频自动识别技术以及大量自动化设备,只需将网上生成的订单导入企业的数据信息系统,仓库接收到订单信息后,就会有专门的工作人员利用特制的终端设备进行自动化操作.
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林砺还知道,她必须让自己领导的电子商务部门发生脱胎换骨的改变,甚至说要变得不像李宁.她的方法是,重建业务流程：从既有的供应商中筛选出合适的即时供货商,与之沟通需求,依照季节和选定的存货单元重新组织原料采购,让代工厂做到最低起订,弹性生产,火速交货.“网络周转速度要快得多,网店要求现货制,交货周期最好能缩短为7到10天.”
林砺表示,“在互联网时代,消费者难以理解,为什么一件在实体店能看到的货品,在网上却要等这么长时间才能拿到.”
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而按照既往的期货式订货模式,李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列),这样线下经销商的采购员可以提前半年订货,“线下是半年订一次货,而电子商务需要一个月订一次货,这需要我们和代工厂做好沟通,更需要李宁的设计部门等更协调快速地配合”.
除了交货周期,让林砺忧心忡忡的还有基础设施平台的搭建,比如订单流、物流配送如何保障,这占据了她相当多的时间.
“我们至今还面临着物流方面的挑战,去年光棍节的时候,由于订单暴增,我们的发货遇到了很大的困难.”林砺对本刊记者说,随着规模的扩大,我们仍然需要持续的物流方面的投入和各个系统的升级.据悉,在去年光棍节促销之前,淘宝网上的李宁每天网上订单是6000～7000单,但在11月11日那天接了9万个订单,这就给下游的物流端带来了巨大的压力.
传统企业进入电子商务要把原来的流程重新再造,因为那个系统是服务于线下系统的,不然所谓线下的优势将难以发挥出来.
现在,随着流程再造的深入和持续的基础设施投资,李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务,对全同100多个城市可提供货到付款服务,并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱.林砺希望李宁能够引领一股体育用品行业购物方式的变革潮流.
“时至今日,我们的电子商务财务管理和相关部门的协调能力正在提升,未来,我们电子商务的主要工作是向精细化、数据化管理转型,这将是我们的核心竞争力,也是其他企业难以模仿的地方.”林砺说.
而1000万美元投资之后,电子商务对于李宁来说已不只是一个网络渠道,“我们已经迈出第二步了,开始承担李宁的品牌塑造、直接与消费者接触、与线下渠道对接的责任.”林砺信心满满地表示.
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