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★线上行业地位：第一名 ★上线年限：5年 ★2012年线上营收：1.6亿元 ★年平均增长率：200%以上
2008年,洞悉到电商发展的趋势,华帝燃具开始进军线上领域,成为油烟机线上的先行者.随后老板、帅康、美的等品牌也纷纷跟进电商的步伐.而几年的“摸黑”与转折之后,对电商“心怀大志”的华帝开始勾画新蓝图——“三年十亿”：从2013年到2015年,华帝的电子商务要实现10亿元的销售规模.
这,不是痴人说梦吧?
底气也许来自于销售数字.2010年华帝线上销售额接近2000万元,2011年增长到4000万元,2012年迅速飙升至1.6亿元,近3年内华帝电商业务几乎是以成倍甚至数倍在增长.
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现在形势看起来还不错.”向《中外管理》讲述电子商务的增长势头时,华帝燃具电子商务经理李永强信心满满.按此增长速度推算,2015年后完成目标不是没可能!
但是,要实现10亿级大跨越,到底依靠什么样的独门秘籍呢?
“视觉营销”体验
谁说买油烟机一定要去专卖店?
不妨到网上转悠转悠,打开某商城网站首页,进入华帝产品的选购页面.其中,搭配得恰到好处的烟灶套餐,立体的产品展示,烟具的火焰效果,以及不错的性价比,都在此处得以可视化呈现.
而若更进一步,点击一款烟灶套餐,进入产品介绍页面,包括购买流程、购买须知、售后服务、人物互动场景、甚至单品功能及细节展示、产品参数、安装示意图等花样繁多的内容,一应俱全,堪比线下专业导购员的详细解说.
“原来顾客是通过手摸去感觉,现在是通过眼睛去看.”李永强说.好的产品要有好的展现才有吸引力.相比线下专卖店,线上没有专业导购,用户无法体验到专业的服务,销售难免差强人意.
用电子商务的思维解决问题,是华帝认识到应该遵循的游戏规则.为了摒弃原先厨电产品静态化的展示,华帝于2012年投入100多万元,对所有产品进行了网络视觉的重新创建,期间方案经过无数次测试和改进,最终有了上述生动的产品呈现.
“顾客通过鼠标就可以了解我们所有的产品,跟其它产品有什么区别.”其目的只有一个,通过Flash、视频这些动态的方式,让线上用户更充分地感知产品.其效果也正如李永强所说：“就相当于线上配备的导购员.”
基于网络创建的视觉营销方式,并非华帝一家独创,其实在厨电行业已颇为盛行,如方太、老板电器也都在用此方式招揽线上生意,但差别往往就在于细节的功夫.
用户如果通过视觉还没有弄清楚的内容,可以直接在线提问,华帝的在线客服人员每天18小时在线,并最快2秒钟以内给予回复,答复内容也非常准确和专业.之所以响应速度如此之快,是因为针对可能会被问及的内容,已经提前设计了很多标准的回复.而迅速的客服响应效率,换来的是使用华帝在线客服的网络用户转化率达到10%.
开通线上客服功能,则是华帝电商乃至行业内的首次创举,很快引来其它品牌竞相效仿.但无论如何,先行者往往先得利.在率先推行视觉营销的一年中,华帝的线上业绩节节攀升,从行业七八名一跃升至第一名.根据第三方公布的数据显示,在品牌云集的淘宝平台上,目前华帝绝对是一家独大.
“精益管理”度过阵痛期
但是,传统企业早期做电商的“阵痛期”,如最严重的线上、线下渠道冲突,华帝也曾经无可避免地经历过.
对于传统企业而言,电子商务早已不可逆转ß
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这种现象在华帝试水电商之初就已赫然存在.早在2008年初,华帝就先行一步瞄准电商,把它作为一个开拓型项目来做,并被认为“这个路子应该是可以走的”,但不想期间却因为经销商的“倒戈”走了一段弯路.其教训就是自建B2C平台华帝商城,曾经由于配送服务不力先后遭受两度关店的冷遇.
自建商城“出师不利”后,华帝慢慢意识到自建平台并不适合当成重点,转而把电商的突破口放在了第三方平台上,并于2009年在淘宝建立旗舰店.不过此时,经销商的排斥心理依旧存在,别说是对电商懵懂的经销商,连老板、帅康、方太等厨电品牌也都为此纠结.但这个现象如不扭转,线上、线下共存将会一塌糊涂.
首先解决的是产品线问题.为此,华帝建立了适合电商销售的产品线,线上采用网络专供机型.只要做到“战略产品两个平台,线上、线下共有；主销产品往线下卖,线上只卖网络专供机”,与经销商的摩擦就会减少许多.
不仅仅是华帝.后来者方太静观其变后,也发现推网络专供机型可以成为化解冲突的一剂良药,从开始卖过时机型改为卖专供机型.但尽管如此,渠道问题还是没有完全解决.一直影响厨电产品线上销售的服务体验如何跟得上,成为摆在华帝面前的又一道难关.
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华帝希望线上销售产生的售后服务由线下经销商来承担.但是,经销商凭什么愿意配合呢?“我们决定把整个电子商务的利益全部打通,与经销商形成利益共同体.”李永强果断地说.2011年7月,华帝开始搭建一个新的利益平台,建立全国统一的服务体系,通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张,来打通横亘于线上、线下的渠道屏障.
为了让经销商痛快地为线上做安装服务,华帝特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”,让经销商不管是不是自己卖的,都要去参与售后服务.但是,“如果你不参与新渠道的安装服务,线下的很多服务也不让你做了.”李永强说.
华帝给予线下经销商更高的安装费用,以此尽可能提高其利润.如果线下订单给经销商的安装费用是25元/次,那么来自线上的安装费用就提高至60元/次.很快,线下经销商因为这个激励政策而积极性大增.
而别出心裁的“新兴渠道红利”,则是对一些优质经销商的返点奖励.但如果与之相反,出现安装不及时或不符合标准,造成用户体验较差的现象,华帝也用严格的处罚制度来约束经销商. “现在来看效果还是不错的.”让李永强庆幸的是,华帝并没有专门为线上自建售后体系,而基本上沿用原有的售后体系,便解决了安装和售后服务的问题.即便是经销商安装费和新渠道红利增加了线下服务成本,但对于华帝不失为一种聪明的决策.
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线上、线下打通以后,用户可以线上购买,再到线下享受服务.实际上,华帝也正实践着这个时下最火爆的O2O模式,以此来改善影响电商未来发展的用户体验.
供应链升级
电子商务的魅力就在于,产品以更低的成本、更低的价格、更快的速度来满足用户的需求.这靠什么才能做到?
事实是,快速反应的背后,没有高效的供应链体系是做不到的.
线下、线上渠道的此消彼长,对传统企业的影响也只是显性因素,而电子商务犹如一股强力的冲击波,辐射更深远的则是企业内部的供应链体系.
“电子商务来了之后,我们直接面对的是消费者,而不是供应商.”电商对华帝的考验更进一步,也正如李永强所强调的：“我们的订货周期不能像原来一样了,一个月订一次；现在我们要一个月订两次了.”
这,不仅是影响华帝电子商务发展的问题,更大的推动则是公司整个供应链的升级.
因此,供应链的调整对华帝已成为必须.电子商务的高效性,对于厨电企业而言,产品的生产周期亦必须用速度来丈量.现在,华帝线上产品从下订单到出货最快仅为15天,而在原来的供应链体系下至少需要30天,整个供应链的效率提高了一倍.
与此一并升级的产品反馈速度也颇为惊人.以往货品出厂以后,得到顾客的信息反馈需要半年,而现在仅为一个月左右,诸如产品设计不合理、产品质量瑕疵等信息,会被快速反馈回公司.而如果是新品出仓,一个月内就会得知产品是不是热销.
产品提供及不及时,服务能不能令用户满意,顾客买得舒不舒服,这些考验的正是供应链的效率.“通过效率能给消费者带来很多以前体验不到的东西.”李永强颇为感慨.
电子商务在李永强看来,只不过是一个让消费者购买更加方便的通路而已,而其本质别无两样——就是给消费者提供产品和服务.如果你的产品和服务足够打动消费者,不管是在线上还是线下,任何一个通路都能把它卖好.
“相信再过几年,就不存在传统企业与电子商务之分了,同样都是为了做供应链,同样都是为了做好产品.”李永强坚信,只要把供应链问题解决好,就一定能够非常快速地满足消费者的各种需求.
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