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刘强东：京东商城董事局主席兼首席执行官,获得第十二届中国经济年度人物,在网络上以敢言著称

“大家感觉这个设计好吗?我对顶端通栏黑色极为反感,可是公司内90%的人都说好!请大家评评,感谢各位指教!”这是京东商城奢侈品频道上线时,刘强东发的一条征集意见的微博.

作为企业的最高管理者,刘强东完全可以根据自己的喜好否掉这个让他反感的设计,但是他没有.微博变成了他集思广益的平台,展现了民主的管理风范.或许正因为如此,微博上大多数留言的网友叫他东哥.“我是一个有的时候比女人还温柔的男人.”刘强东在微博上回应外界对他强势的说法.

对于一个真实的刘强东,微博没能体现的是,从单枪匹马的创业者,到如今上万人规模的企业管理者,刘强东的铁腕管理无所不在.

一个典型的例子是,京东商城2009年决定从3C转型到日用百货,这个决策遭到了来自员工甚至投资人的强烈反对.

投资人认为,京东商城在3C领域已经足够大,而且看到了盈利的希望,继续深耕这个领域,在2009年肯定能实现盈利.但是品类扩充之后,或许需要比现在大十倍的库房,盈利预期也将再一次无限延迟.

即使遭遇了多方强烈反对,刘强东这一次不仅没有听从广泛意见,甚至动用了董事会的权力来确保自己的战略方向.他的理由是,网民的消费习惯决定其常去的网站不会超过10个,所以我们要给消费者一站式解决问题.

事实上,这次“专制”的确是奏效的,“目前京东商城仅日用百货的规模就已经超过当当(微博)和卓越了”,这让刘强东颇为自豪,“只要你让用户满意了,盈利根本不是问题.”

欢喜微博

刘强东每天用上下班的零碎时间发微博,没有专业团队帮忙打理,有的时候在微博上得罪人,还要接受公关部门的“批评教育”.即使如此,刘强东还是改不了“逗逗网友”的习惯.

虽然常常在微博上爆料,刘强东并不喜欢别人叫他大嘴,他说微博上的活跃仅仅体现他个人的娱乐精神,跟做企业并没有太多联系.

但是媒体记者和电商从业者总是密切关注着,希望能从他的微博中看到京东商城某些蛛丝马迹,有时候也确实奏效,比如39元免运费政策调整的前一天晚上,刘强东在其微博上称,“今晚我要挨大家骂了!唉等”

跟在这条微博后面口诛笔伐的网友不在少数,但是骂归骂,“东哥”的生意反而越来越好了：运费调整后凑单的现象明显增多了,销售额也上升了.

当然,除了娱乐,刘强东在微博上看到的更多的是抱怨.“残酷的现实是,第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”,说起投诉,刘强东久久不能舒展开紧蹙的双眉.目前,京东商城还有30%的订单是交给第三方物流公司配送的,每天大概有十一二万单.

第三方物流的不尽人意,也让刘强东看到了投资物流的价值,因为如果第三方物流能服务得非常好,就没有意义去投资了.

刘强东坦言,也有过收购物流企业的想法,但是现在存在的物流企业要么是B2B,要么是C2C,很难找到符合京东商城这类B2C需求的物流企业.“未来让京东脱颖而出的,会是我们的自主物流平台”,物流对于京东商城的重要性,刘强东毫不掩饰,“如果我们不做物流,我们会失败,如果我们管理不好这个物流体系,我们也会失败”.目前,京东自有物流开设了184个城市,明年预计扩大到350个城市,但是中国有几千个城市,还是会有覆盖不到的,只能用第三方物流.

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京东商城正在第二个五年计划的开局之年,按照刘强东的规划,第二个五年划归重点是B2C物流体系的搭建.2011年是第一年.所以今年京东投入了10多亿元,明年要花更多的钱.五年下来,将近100-200亿元的投入规模.

今年4月份,京东商城完成了C轮融资15亿美元,这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资.此前,京东商城分别于2007年8月、2009年1月获得1000万美元A轮融资、2100万美元B轮融资.刘强东说,这部分钱有70%投入到物流,30%投入在研发.

刘强东预计,到2015年第二个五年计划结束的时候,研发和物流建设大部分结束,京东商城的成本将从投资成本转向运营成本,物流仅占销售额的4%左右.

“专制”的胜利

对于刘强东而言,管理企业显然没有管理微博那么简单,不仅需要恰当娱乐精神,有时候也要力排众议.

“公司每天都在变化,对我要求也在变化,包括能力和眼光,才能治理这个公司”,刘强东认为,一个优秀的管理者,需要专制和民主的二维：执行层面,要高度民主,放权,不能随便干涉；战略层面,可能真的要专制.

管理者刘强东最喜欢看的两本书,一本是关于历届美国总统就职演说的,另外一本是写撒切尔夫人的.

“她是个女的,但我觉得足够的强.”刘强东说,“撒切尔夫人在英国从政12年间,发生了很多事情,包括煤矿罢工.她宁愿多花钱去国外进口,也不屈服.她对政治经济的坚持,让当时英国经济很好.下台后,英国经济不振作.”

这给了刘强东很大的影响,在他认为,一个优秀的领导人,必须是做了大多数人看不到、想不到的事情,甚至是力排众议.要坚持自己的选择,不是取悦于很多人.

而这种力排众议,在京东商城的多次转型中也清晰可见.

1998年创业到2001年,刘强东在中关村做IT产品的代理商,当时做了60%以上的市场份额.“虽然很赚钱,但没有价值.所以我们选择转型往下走,做零售商,这样可以掌握终端用户.”虽然当时大部分员工不接受,但在刘强东的坚持下还是专做了零售商.

2004年,因为非典无意中做了电子商务.再一次面临开店或者做电子商务的选题.当时网上只做到1000万元的销售额,而实体店已经开到了沈阳,线下销售额做到了9000万,大部分员工也选择做实体店.

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“仔细思考后,我很专制地决定做电子商务,关店铺.”刘强东说,促成他下定决心的是两个数据,一个是成本,线上成本是线下的一半.二是运营效率,信息系统优化提高库存的周转率.我们认为人类的每次所谓革命,工业革命,信息革命,都是伴随着交易成本的降低和交易效率的提高,反之,在这两个方面都不能有所推动的话,这个模式一定会失败.

第三次是将3C品类扩充到百货.现在回头来看,京东商城能有今天的规模,某种意义上可以说是“专制”的胜利.

农村包围城市

正如刘强东在微博上所言,关于京

第三方物流有关论文例文东资金链的问题每年都在说,都快不是新闻了.

事实上,对京东目前存在的最大的问题刘强东直言不讳：不是资金链的问题,而是管理能力的问题.

刘强东强调,京东想要钱随时可以有,投资人排着队要给钱.他更在意的问题是,早晚京东要成为超过十万人的公司,所以京东商城一直都有自己的发展主线：在任何阶段,都要培养团队.

此外,刘强东给京东的每个阶段划了重点.比如第一个五年的主要任务是品类的扩张.第二个五年规划是B2C物流体系的搭建.第三个阶段,2015年之后,重点是细节的提升和成本的控制是集团的中心任务.

从刚创业的一个人到现在的2万多人,京东规模的膨胀带给刘强东更多的是从一个开疆扩土的开拓者转变成为一个企业管理者的角色的挑战.

作为一个管理者,在第一个五年规划时,团队人数不是很多,战略的思考不需要多强,只要有更多的领导力就行.所以那段时间,京东商城内部每年只开一次战略会.

到了第二个五年计划,很多风险投资加入,这个阶段需要谈战略了.第二个五年计划自今年实施以来,已经开了好几次的闭门战略会议,每次都是三天的闭门会议.“这么大规模,不从战略层面思考和管理,会发生大的管理事故.”刘强东说.

目前,管理层占到京东整体人员的10%,很多高管来自国际化企业,有着不同的企业文化背景.而刘强东对于这群有着不同背景的人的方法就是：农村包围城市.“对我们来说,我们是农村人,他是城里人,半年后把它改造成农村人.”

当然,京东也注重用高科技手段来进行管理.作为劳动密集型和科技密集型企业,京东给每个配送员配备了GPS,如果配送速度慢了,或者在某个地方超过一个小时不动,都会接到站长的.

京东对团队的建设思维,相比外聘职业经理人,更强调自身的学习能力,从内部提拔干部.“我们团队里没有谁带过超过一万人的团队,包括我.但我们有能力管理好现在的2万人.”刘强东说.（文章来源：经济观察报）

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刘强东工作经历

大学毕业后的两年间,刘强东就职于一家著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职.在吸取了外企先进的管理经验后,他放弃优越的工作,于1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商.

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2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”（360buy京东商城前身）.自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长.优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资.

2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资.这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障.

2010年1月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元.此轮投资,由老虎环球基金领投.

刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人,足踏实地是他信奉的人生准则.在刘强东的带领下,不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台.

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