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摘 要：在企业的营销活动活动过程中出现的矛盾、冲突,最有可能反映出企业对环境的适应现状,因此,本文论述了营销网络冲突管理的重要性及其原因,提出了构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策.
关 键 词 ：市场营销网络；分销渠道；冲突管理
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）05-54 -02
改革开放30多年来,中国流通领域发生了翻天覆地的变化,营销渠道的变革日新月异.有许多企业在努力探索市场营销网络创新,例如：采用直销短渠道,回归传统渠道,自建终端,组建营销公司等.但是,许多企业的营销网络建设有着诸多问题,例如：生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态,这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化,相互之间的矛盾和冲突也日益激烈.因此,对企业自身的经营战略、营销战略、管理效率诸方面进行深刻的反思,正确处理网络成员的关系,才能形成制造商与渠道商共赢局面,而最终使双方的合作更加深入和稳固.
一、营销网络冲突管理的重要性
冲突管理是营销网络管理的主要方面, 所以,网络冲突管理是必要的.一般企业在着手外部渠道冲突管理时,会自觉不自觉地将对零售商的管理从渠道管理中突出,单独重点控制.一方面是需要把内部营销组织中的有害关系消除；另一方面,一般外部分销渠道成员作为市场经济人,其逐利特性使之趋于不稳定,而使它们成为外部分销渠道成员的合约相对简单；它们能否有效的履行分销任务,是否存在破坏网络的违规行为,例如跨区窜货、同时经销竞争者的产品等是不容易搞清楚的.另外生产企业的分销渠道有若干分销成员,除非生产企业出面协调这些成员的相互关系,否则分销渠道将因冲突而面临混乱.
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所以作为网络的“所有者”的企业必须有控制督导手段.恰当的管理可以维护网络的结构,不恰当的管理可能导致分销渠道结构的变换和渠道成员的流失.外部分销渠道包括了许多独立运作的渠道企业,许多的联系是松散的利益体系,所以要使这个体系协调工作,只有靠高效的、全面的管理作保证.相关资料显示,宝洁公司因其销售网络覆盖了全国 98％的地区、对全国2000多个城市及城镇的类型客户的覆盖,为管理公司总部派出了 400 多名销售人员指导并服务.娃哈哈的管理,是由公司出面约定经销商的经营区域,发现窜货,既令窜货者以窜货区的高价将货回购.
二、营销网络冲突管理发生的原因
(一)经销商在营销网络冲突管理中的原因
首先,我国在一般商品的供应上是供大于求,基本上形成了“卖方市场”的格局.具体而言,大型超市及大卖场一般是以月为付款周期的,其资本来源却是对制造商资本的大量占用,同时对入店商品要收取名目繁多的进场费、店庆费、节庆费等各种促销费.所以,一旦资金流出现问题,流血的将是制造商.当市场经济成熟、制造商群体保护意识增强时,这种现状将难以为继.
其次,许多商家吸引顾客的最重要的手段就是各种特价商品的推出,极端的时候甚至推出过一元的“特价商品”,出现人山人海的火爆场面,成为当地新闻媒体通篇报道的对象,由此层层击破消费者的心理防线.然而,在这一点上商家呈现出“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的,然而对待供应商则是通过延迟货款,交进场费,交节日促销费等等手法,将成本压力转移到供应商身上.
(二)生产供应商在营销网络冲突管理中的原因
首先,市场营销战略中对新的营销模式认识不足.传统的长链条式渠道类型会导致效率低下,信息不能及时准确地反馈,不但造成人员和时间的资源浪费,还有可能错失商机,同时,由于多层级的原因,还使价格在经过多个链条节点的剥离后,面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势.市场环境的变化必然要求企业进行相关调整,作为企业最重要的资源,渠道的变革已经成为一枚重要的棋子,只有用好这枚棋子,企业才会有更大的发展.
其次,市场营销战略中对营销渠道管理做得还很不够.目前大多企业在渠道支持、渠道激励上还只表现为机械的资金支持,通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性,其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用,无法直接扩大销售.只有改变原有的渠道支持方式,从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持,尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度,才能实现企业产品销售的全线突破.
三、构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策
(一)制定分销渠道的规划
首先,应根据市场定位和目标市场进行分销方式的选择.例如,宝洁的洗发水定位在高价位,目标市场是收入较好的消费者,所以采用在各城市密
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(二)慎重选择经销商
现在有许多企业征寻经销商的条件只限于具有一定的经济实力,拥有相应的下游网络,享有良好的商业信誉.这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有经销商,尽快启动市场的要求.但是,现在许多经销商在市场上短视,不是将市场做细、做实,而是投机取巧,空吃企业的市场投放,使企业为树立市场形象、提高产品品牌和知名度的计划方案不能落实,这些都与高效营销网络的要求不相称.所以,选择经销商时要仔细一点,不能厚此薄彼,特别不能以领导人的个人喜好代替企业政策.比如,经销商的市场范围,也就是其拥有的网络覆盖能力；应避免选择经销竞争品的经销商；经销商的财务状况及管理水平；不能使用曾经窜货扰乱网络的经销商等.
(三)建立深层次的合作
新型厂商关系,应该是供应链的整合,包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接,最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台.这种扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节,而是要在高度集成的信息系统的支撑下,实现信息的同步共享,杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误.在高度集中的信息系统体系里,制造商不仅要了解零售商的库存与销售,更重要的是了解不同产品的销售进度,从而改善库存结构,调整生产步骤,向市场提供适宜的产品.只有确实做到了信息的共享和利用,双方才能实现真正意义上的供应链连接.
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(四)构建冲突管理机制,加强厂商之间的沟通交流
端正对矛盾、冲突的态度.消除由冲突所带来的消极情绪,转用积极的态度把它与企业的变革、企业的发展联系起来.对冲突进行深入的分析,以寻找变革的途径和方法,最终形成一个冲突解决方案.无论冲突是否属于可解决范围,一个对企业有重要影响的冲突,都应该在积极方面为企业带来变化.如果产生冲突的主要因素存在于企业内部,企业相关部门必然要做出相应调整；如果是外部因素,属于合作伙伴或者顾客需求变化等方面的因素,则加强沟通,建立相应的协同应变机制会提高企业应对此类冲突的能力；对于那些不可控的因素,企业最好的做法是建立预警机制,及时搜集相关信息,以帮助企业在最短时间内调整经营策略,尽最大可能降低由冲突所造成的企业损失.依据科学、合理的冲突管理机制,对于企业今后的实践工作必然会产生巨大而深远的影响.
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参考文献：
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[3]方洪华.优化营销网络和布局,促进经营模式的转变城市建设[J].理论研究,2011,（18）.
作者简介：
蔡亚轩,男,江苏盐城人,盐城纺织职业技术学院经贸系.
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