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“今年,你赚到钱了吗?”这对一些电动车企业或经销商可能是一个敏感问题.2013年,电动车结束了“黄金十年”的高速增长.令笔者担忧的是,一些“负能量”的因素制约着行业的发展, 于是将其归纳为六个问题：
追问之一：价格战还要打多久?
2008年,电动车行业爆发了价格战,硝烟蔓延至今,甚至有某款车型打出了488元的特价,实际上,按照现有的产业链结构和成本构成,这种价位的车是根本不可能造出来的.不可否认,价格战对一些品牌具有战略意义,比如爱玛通过价格战抢夺了不少地方的优质渠道资源,销量上也收益颇丰.这与长虹当年通过价格战取得电视行业领军地位有类似之处.
凡事要辩证地看,在行业整合或洗牌阶段,价格战可以改变整个行业格局,价格战的意义可以是积极的、有效的.但问题在于,如果价格战成为行业营销唯一的武器,整个行业就令人担忧了.这时,价格战无情地侵蚀了行业本已微薄的利润,成为行业的“负能量”,不利于行业的健康、可持续发展.从世界范围来看,没有一家企业靠降价和促销进入“世界500强”的.对电动车行业而言,价格战使整个行业陷入“劳而无功”的歧途.笔者认为,降价是毒药,因为第一次降价之后,第二次、第三次企业的降价幅度必须更大,这终究是一个恶性循环.
事实上,整个电动车行业陷入价格之困,而这种竞争波及到了整个产业链.首先,经销商陷入无利可图的微利时代；其次,价格战吞噬着整车制造商的利润区；最后,上游供应商也需要为整车制造商埋单.尽管电动车企业仍然有充足的现金流,但下一个十年,如果依然要靠价格战,那么这个企业甚至整个电动车行业就注定会是“劳碌命”且前景堪忧了.
电动车企业不妨自问,今天赚到钱了吗?价格战还要打多久?
追问之二：渠道如何继续扮演关键角色?
当前的电动车行业三大阵营,尤其是第一阵营“四大家族（爱玛、绿源、新日、雅迪）”的格局已经基本固化,下一个十年的“渠道增量”在哪里?
通常,向渠道要增量有几个途径：
首先,拓展新的区域市场,比如绿源、雅迪的传统“势力范围”主要在南方,近年也开始“南水北调”,大力拓展北方市场.再比如,爱玛瞄准近期上海“整治超标车”带来的市场机遇等.
其次,尝试新的渠道.比如尝试用O2O模式进行电动车的线上线下相结合销售等.再如,寻找特通渠道,主要是和一些企事业单位、大型集团公司等合作,开展产品定制或开发团购市场等.
再次,进行渠道下沉和深度分销.实际上,电动车行业的渠道重心早已经下沉到县级,甚至覆盖到乡镇,但电动车企业仍然不遗余力地投入到深度分销之中.深度分销也有一个度的问题,投入资源过多反而会面临边际效益递减的状况.
实际上,拓展新的渠道只是一个方面,如何挖掘现有渠道资源潜力,激活现有经销商的积极性同样重要.
然而,厂家规模做大了,经销商的忠诚度和创业激情却在减退.一方面是因为随着电动车经销商步入“微利时代”,单品牌运作不足以保证经销商的利润,于是经销商开始转向多品牌思路.另一方面,随着厂商力量对比发生变化,经销商与厂家的关系有所疏远,爱玛企划部长刘鸿明曾打趣说：“企业做大了,像陪客户吃饭之类的事情减少了很多.”当然,当企业规模做大之后,政策代替情感是必然趋势,但如何燃起经销商二次创业的激情,则是所有厂家需要面对的问题.
其中的主要原因在于：目前的模式之下,电动车厂家的利润来自经销商.于是,厂家最在意的就是回款和进货量.经销商向厂家要利润,因此最在意的就是返点.在这种模式下,厂商之间甚至在某种程度上利益是对立的,双方的短期行为增多,并没有形成合力,一起做好市场.
于是,经销商进一定数量的产品之后可以获赠奔驰、宝马的刺激行为,在这个行业已经司空见惯.然而,压货之后的产品如何动销则是厂家和经销商都应当考虑的问题.
追问之三：品牌建设如何“既要面子,又要里子”?
进入2013年之后,电动车品牌建设有两个趋势.
趋势一：广告投入不断升级.从2009年开始,随着一些品牌陆续跨入“百万俱乐部”,电动车企业的广告投放极为活跃,不少实力企业都采用了“明星代言”模式.如果说2013年之前,电动车整个在广告投放上还比较保守的话,在加多宝赞助《中国好声音》大获成功之后,从2013年开始,更多“高端大气上档次”的电动车广告频频出现在央视及各大卫视,比如绿源开始赞助《全能星战》、《中国好声音》,雅迪赞助《中国星力量》,爱玛冠名《天下无双》等.当然,这些赞助活动花费绝对不菲.
趋势二：定位理论大热.里斯和特劳特先生创立的定位理论受到电动车企业的追捧,爱玛与雅迪分别开展了行业领导者的定位.（而雅迪主要是侧翼战的践行者.）
同时,在产品建设上,电动车企业也开始了开展围绕品类第一的品牌定位.笔者无意对大师的理论品头论足,也承认定位理论的必要性,但要在消费者心智中打造品牌,是一个系统工程,仅仅靠定位是不够的.
电动车企业应该思考如下问题,你的品牌是在消费者心中究竟是什么地位?品牌诉求与消费者的情绪能否实现共鸣?传播费用上的投入产出是否合理?这是所有电动车企业要考虑的问题.
追问之四：如何跳出产品同质化泥淖?
营销固然重要,但好的产品是营销的基础.而在电动车行业,同质化问题由来已久.可以说,电动车企业面临的价格战、不促不销等诸多问题,甚至都可以归结为产品同质化问题上.如果说正常情况下,企业可以依靠营销4P的组合来制定营销策略,那么现在的根源在于：一方面,电动车的创新很大程度上受制于上游,另一方面,由于电动车企业缺乏核心技术,产品创新很大程度上在于外观甚至增加一些辅助功能等,部分电动车企业甚至习惯于“抄袭”.例如,某企业在南京展会不惜重金打造一款产品并推向市场后,仅仅一月就发现对手也推出了相似的产品. 对电动车企业而言,如何跳出同质化的泥淖?
追问之五：终端如何不促也畅销?
曾有一位资深人士打趣说,电动车行业的营销秘诀不外乎“促销”、“买赠”、“促销+买赠”这三招,虽是戏谑之言,但如果说这些策略在昨天曾经屡试不爽的话,今天则有些许无奈.近年,电动车行业各种形式的促销活动层出不穷,比如广场活动、买赠、以旧换新等,不过,商家逐渐发现效果越来越差.
2013年以来,爱玛甚至策划了规模宏大的“7地联动”促销活动,不少企业也纷纷开展各种形式的活动.促销是一柄双刃剑,固然可以提升短期销量,但改变不了产品的命运和销售的总体态势.而且,在某种程度上“以旧换新”透支了未来消费.更要命的是,长此以往,整个行业将陷入不促不销的境地.再考虑到不断上涨的租金,经销商可谓苦不堪言.
厂商在终端如何解决不促不销的难题?
追问之六：规模为何没有带来利润?
曾几何时,电动车还是一个利润行业.以爱玛、雅迪、绿源、新日为代表的“四大家族”的第一集团企业年产销量都已经超过100万辆,随着销量的增长,厂家与经销商却步入了微利时代.谁拿走了电动车行业的利润?实际上,销量与利润悖论不仅仅在电动车行业,甚至在全球普遍存在,例如通用公司曾经连续77年销量全球第一,2007年全球的销量为936万辆,但却亏损387亿美元.相比之下,法拉利的销售收入仅为24亿美元,但利润却达到了4.87亿美元.
为何有这样的反差,答案在消费者心智中!
电动车行业同样面临这样一个问题：如何在销量增长的情况下,获得利润的同步或者更大幅度增长?
总之,“黄金十年”之中,销量座次初步排定,几大阵营格局基本清晰,尽管随着时间的推移,领军企业的优势或将越来越大,但这并不意味着其他品牌没有机会,谁能有效解决上述六个方面的问题,谁就可能在下一个十年取得领先优势,“下半程”的比赛将更精彩!
当企业规模做大之后,政策代替情感是必然趋势,但如何燃起经销商二次创业的激情,是所有厂家需要面对的问题.
变革：寻找正能量
文|CMMO记者 赵晓萌
“黄金十年”已经成为过去,总体产销量趋于稳定,价格战和终端血拼此起彼伏,广告轰炸级别不断提升,一边寻找增量,一边拼存量的电动车行业未来竞争将越来越激烈.电动车企业在下一个十年如何发展和变革,是一个关乎生死的问题.
杰克韦尔奇曾经说过“一个组织,只有内部变化快于外部变化的速度, 才能生存”,下一个十年,电动车企业必须在以下方面进行变革.
寻找行业的正能量,就是变革的方向.所谓正能量,即从长期看有利于电动车企业可持续发展,有利于在品牌上形成消费者忠诚度.
渠道变革：数量与质量并重
尽管以“四大家族”为代表的第一阵营企业,占据了可观的优质渠道资源,但即使目前销量最大的品牌其市场份额也仅有10%左右.也就是说,还没有任何一家企业拥有绝对的渠道掌控权.换句话说,随着行业走向集中,未来渠道增量对企业发展的贡献度依然很大.虽然一、二级市场相对饱和,农村市场则仍然有着不小的潜力,不仅仅是两轮电动车,三轮电动车也增长极快.AC尼尔森最新研究报告显示：农村市场消费者信心指数在国内各级市场中位居第一.对电动车企业而言,农村市场仍然大有可为.
不过,电动自行车在渠道下沉之后,在开展深度分销时却面临费用投入、边际效用递减的问题.实际上,有些厂家越俎代庖,将部分经销商该做工作自己来做.这是一个误区,厂家的职责主要是维护好市场,并借助经销商的力量来开发市场,也就是说,厂家过度依靠经销商或者越过经销商都是不可取的,还是应当合理分工,发挥各自所擅长的事情.
厂家向经销商要利润,所以移库和回款是最终目的.在传统模式之下,经销商的利润来自厂家,为此,折扣与返利就成为经销商唯一关注的指标.在长期靠活动驱动的情况之下,厂家与经销商利益的不一致导致双方难以形成合力,甚至处于利益对立的格局.
如何让双方拧成一股,最大程度捆绑双方的利益?
重塑经销商的品牌忠诚度和良好厂商关系,实现共赢.此为正能量之一.
品牌变革：与消费者共鸣
近期,电动车企业在包括央视和地方卫视的大量广告投放,这当然是电动车品牌实力提升的结果.但另外一个方面,电动车企业的品牌投入是否收到预期的结果则值得商榷,在这个过程中坚持很重要.因为广告传播是一个积累的过程,效果不会立竿见影.此外,电动车企业今后应当尝试“明星代言+电视广告+网络传播+事件、公益、体育营销+终端活动”的模式,实现线上与线下、低成本与高成本方式、事件与广告的有机结合.在“黄金十年”中,各大品牌建立了品牌知名度,但在美誉度以及核心价值诉求上,还有所欠缺.
曾几何时,在品牌定位上存在一个误区就是电动车企业过度重视细分市场.不过相对汽车等交通工具,电动自行车还不是高端产品的代名词,对领军企业而言,定位大众市场和品牌、产品差异化必须兼顾.
在知名度的基础之上,建立品牌差异化和美誉度,此为正能量之二.
实现产品驱动市场
产品同质化一直以来就是电动车行业的一个“顽疾”,甚至可以说,产品同质化问题决定了促销、终端、传播等一系列问题的根源.近年,实际上部分领军企业已经开始形成自己的风格,尝试打造“大单品”.比如2012年爱玛推出可酷系列产品和针对高端女性消费群体的糖果i系列,雅迪的X战警和仿生的熊猫系列,新日的天弧系列智能车产品,绿源的MG时代骑士,比德文的V霹系列等.
从关注渠道到关注促销再到回归产品,从发现需求到满足需求打造产品,到通过打造产品满足消费者尚未说出的需求来驱动市场,此为正能量之三.
从“营销精英”到组织驱动 营销的比拼最终还是人才之间的比拼.因此,在广纳人才的基础之上进行组织体制和机能的优化.曾几何时,电动车企业被冠之以“草根”的标签,电动车企业也多是从竞争对手那里“挖”人才.
时至今日,电动车企业已经开始从包括家电、零售、FMCG等行业吸纳人才,高管团队年轻化趋势明显,也帮助电动车行业吸纳更多的成熟行业的营销思维.吸纳成熟行业人才,此为正能量之四.
锻造企业文化
文化通常是企业最核心的竞争力.电动车市场的竞争已经成为综合实力的比拼,不少企业开始“练内功”：一方面是软硬件建设,比如以ERP、OA为核心的信息化建设；另一方面是更为重要的企业文化建设,如比德文的“孝文化”、新日电动车的“阳光文化”.
作为 “四大家族”之一的领军品牌绿源,是电动车正能量倡导者,旗帜鲜明地提出“团结（合者胜）—力量（强者胜）—竞争（勇者胜）—责任（仁者胜）”为核心的企业文化.
建立企业文化体系,并将文化“落地”到日常运营当中去,此为正能量之五.
从关注产品到关注人
电动车如何既能锁定大众消费群体,又能在品牌上进行有效区隔和细分呢?比如,某电动车企业定位中高收入的女性消费群体.实际上,这种划分是一种误区!因为每个人的想法是不同的.
过去,电动车企业习
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