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我曾亲耳听到几个读小学的孩子在一起议论：“我们中国的动漫没有日本的好,汉堡包不如麦当劳好,饮料没有可口可乐好,运动鞋没有耐克好,电视剧没有韩国的好,牙膏也是外国的好,轿车没有德国的好甚至连韩国都不如等你说中国还有什么好”
这就是当今孩子们在现实环境中耳濡目染得到的感受！他们实际上谈的是品牌,外国品牌抓住了中国孩子幼小的心灵！
在中国市场20余年的营销竞争历程中,大多数行业的中高端品牌几乎已被西方企业全面垄断：
在日化行业,中国市场每消费100支牙膏,就被跨国企业高价卖出65支左右,上千家中国本土牙膏企业只能在低端竞争30％左右的狭小市场,而中高端消费者几乎都在使用高露洁、佳洁士、中华(隶属于联合利华)等外资品牌牙膏,洗发水、化妆品、香水的品牌格局也大致如此.
放眼望去,轿车行业、饮料行业、小食品行业、方便食品行业、运动鞋及服饰行业、快餐行业、手机行业、涂料行业、乳品设备及包装行业、大型零售行业等中高端品牌几乎被跨国企业不同程度地垄断.
品牌弱势的结果是：中国年产90亿双鞋,整个行业的利润总和却不及一家耐克公司；中国是茶叶的发源地和出口大国,整个行业的利润总和却不及立顿红茶；在保健品和中药行业,中国没有任何一家企业、任何一个产品可以和安利的纽崔莱相比；乳品行业风风火火上百亿的企业规模只有1％左右的利润,与雀巢在中国的巨额利润委实无法相提并论等
流通行业也是如此,外资品牌利用其网状采购、销售渠道的垄断优势,以极低的采购价格,倒逼中国制造业屈从于其构建的全球供应链.中国企业在产业链最低端只能获得维持生存的费用,而不是发展的利润,也就无法进行产品研发和产业升级,沦为一个被边缘化的车间孤岛！
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可以这样说：在品牌竞争的舞台上,正在上演一出没有中国演员的中国剧！品牌是一场争夺人心的运动,而本质上则是一场财富的争夺战.跨国企业形成的“品牌绞索”对中国本土企业正在形成越来越大的打压效应,同时不断获取高额垄断利润.
“价值链分工”的陷阱
“品牌垄断”是西方国家和企业遏制中国企业最有效的竞争手段,是继“资源垄断”、“核心技术垄断”之后的第三大竞争垄断战略,其理想的品牌垄断目标是：即使中国企业能够生产饮料、生产运动鞋、生产轿车,但中国未来的消费者已经不会购买国产货了等
然而,绝大多数中国企业还沉浸在“做世界的加工中心”的梦想中,沉迷于西方世界为我们构筑的“全球价值链分工”论调.很少有人意识到,我们这个国家将为此付出的代价！如果这种情况持续下去,中国企业的竞争力将进一步弱化,20年后绝大多数中国企业将“像侏儒一样活着,活得没有尊严”.因为,世界上只有百年的品牌,没有百年的工厂.
“中国企业不能做品牌
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品牌建设的确是投入过程,但同时也是产出过程,品牌运作的产出可以持续支持对品牌的投入.换句话讲,再小的企业都可以经营品牌,而品牌运作的回报可以反过来支撑品牌的进一步成长.跨国企业只把话讲了一半,其背后藏有深层的战略威慑目标.
如果说中国企业在20年前尚无基础的话,那么经过20年的努力,今天不少企业已经具备了击穿西方 “价值链分工”的条件.突破价值链分工的陷阱,突破跨国企业对中国的品牌垄断,是中国企业未来的主要营销任务！这就是为什么中国政府在2006年由总书记亲自主持会议,大力倡导中国企业全方位展开自主知识创新和自主品牌建设的道理.
那么,品牌的本质究竟是什么基于中国企业现状的品牌策略究竟是什么高效构建品牌的可行的操作方法是什么为什么气势磅礴的广告运动、终端运动、促销运动、降价运动在长达20多年的全方位经济较量中几乎没有什么建树为什么GDP高速增长的同时却没有产生高价值的品牌
我们需要纲领性的竞争法则来指导中国企业的下一步营销.这些纲领既是我们突破竞争的战略手段,又是保护自己的有效壁垒.
营销突破的10大纲领
由于不了解竞争机理,中国大多数企业的营销仍然是一团乱麻,虽然将一些细节(广告、促销、价格战等)做得登峰造极,但总体上仍然被跨国企业压在我们的后半场打.因此,中国企业需要更具纲领性的策略和理念指导未来的营销.
纲领一：顶天立地――大处要壮阔,小处要锋利
中国绝对能诞生世界级的企业,但前提是粉碎小框架,建立大思维,这就是“顶天立地”.
差距到底在哪里
如果说中国企业营销实践的时间还太短,那么再过30年,是否就能成长出像可口可乐、麦当劳、GE、松下这样的企业呢如果中国企业还按现有的思路运作,答案可能是否定的！
差距到底在哪里营销没有做到“顶天立地”――因为不“顶天”,所以走不远；因为不“立地”,所以走不动！
“立地”不“顶天”的企业,在中国俯拾皆是；“顶天”不“立地”的企业,往往是昙花一现；“顶天”又“立地”的企业,几乎是凤毛麟角.所以,绝大多数企业陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中,要么将“加工厂”等同于企业,要么将“富翁”当成企业家.
顶天――大处要壮阔
10年前我到日本考察,日本一家著名企业的社长对我说：“富翁和企业家对社会和国家的贡献是不同的.富翁以追求个人财富为根本目标,所以他们的基本特征是抓住机会挣钱,抓住一个机会后就寻找另一个机会；而企业家是以系列产品持续服务人类为基本目标,所以更需要一生的坚忍不拔,用一生的努力为社会打造一个优秀的品牌.”
这就是“顶天”,企业家目标高远甚至是崇高――崇高的责任、崇高的胸怀、为社会大众服务的理念.“顶天”才走得远！这不是空洞的说教,而是企业家必备的思想素质.只有将个人追求和服务社会结合在一起,才能找到持久成长的信念,才能找到推动整个组织持续进步的动力,才能获得竞争持久的助力.
小机会留给有准备的人,大机遇永远留给有高度的人.非凡的营销诞生于非凡的高度,“顶天”的高度决定一个企业的价值、一个品牌的社会影响力,这是超越和封闭竞争对手最有效、最低成本、最快捷的手段, 对企业竞争具有深远的意义.
立地――小处要锋利
是不是有了“顶天”就够了呢不,还必须“立地”.不“立地”,走不动！ “立地”才能使我们首先生存下来.
与年销售额600多亿美元的雀巢公司的领导交流时,我曾问：“从那么远的地方飞过来为什么不坐头等舱呢”他答道：“既然头等舱和普通舱同时落地,为什么要多花两倍的钱.”――这就是“立地”.
然而,不务实、不“立地”的企业比比皆是.一些企业稍有规模,就梦想“拽着自己的头发离开地球”.其根本原因,就是不了解营销是一个体系化的整合运作过程,是一个长期的、艰辛的、坚忍不拔的过程.
因为存在竞争,企业的生存和发展时刻遭受严峻考验,营销的每一个细节都必须更锋利、更能卖货、更能获得消费者的内心认同、更有利于品牌不断积累,营销中每一个环节要与消费者、竞争者、企业资源三者对接.如果你处于强势,就要主导竞争,以驾驭整个竞争的智慧为手段,以全局统一为归依,宝洁公司在中国市场目前就采取了这种策略；当你处于弱势,不管局面怎样困难,都要坚韧互用,在闪转腾挪中确保自己的立足点,在动荡中赢取主动权,因为失去了主动权就等于被打败.这就是锋利,就是“立地”.
顶天立地――看得远不致急功近利,善布局才能稳操局面.
请思考：再过50年,你的企业能否存在,你到底想在身后留下什么中国企业中谁更有潜力成为世界级企业,他们有超越国界服务于全人类的企业理想吗如果创始人离开,企业将会怎样
纲领二：差异凸显――与强者差异才能与强者并行
竞争选择的核心机理是“差异”,而不是“更好”.大多数企业因为没能理解这一机理而彷徨.
与强者差异才能与强者并行
人们理所当然地认为,卖得好的产品一定是品质、价格等综合因素最优的产品,而被淘汰的产品一定是某方面“劣”导致的,因为人们坚信“优胜劣汰”这一基本原理.竞争的真相是这样吗
卖得最好的麦当劳是最好的食品吗可口可乐是最好的饮料吗市面上卖得最好的牛奶一定是质量最好的牛奶吗卖得最好的运动鞋一定是质量、性能、价格最好的吗答案显而易见是否定的.
卖得最好的产品往往不是品质最优秀的产品,而中国绝大多数优秀的产品却没有卖好,这是一个普遍存在的现象.这提示我们：“优胜劣汰”在营销的世界中并没有持续起着主导作用.那么,决定产品在市场上发展起来的制胜法则到底是什么市场到底是怎样作出选择的
是差异――与竞争者差异！这个差异不是产品本质上的差异,而是赋予的“差异”！
将某个差异放大、放大再放大
用对手的方法和对手竞争,无疑是最笨的营销方法,因为那不是你的长处.所谓创新,就是不按对手的方法打.要学会甩脱对手而不是和对手正面竞争,要学会将对手变得无关紧要.
在营销竞争中,后来者的有效策略是找到足以制胜的差异,而不是试图将自己变成一个完美的企业.关键在于找到营销中的差异,并使差异凸显.
在消费者心目中,差异往往就代表优势,而且是优势累积.当沃尔沃诉求“安全”的差异时,消费者会相信,安全一定是很多技术优势汇聚而成的,于是认为安全就等于最优；当宝马诉求“速度”的差异时,消费者也会相信速度一定是很多技术优势汇聚而成的,于是认为最快就等于最好；同理,当飘柔诉求“头发飘逸”时,消费者也会相信,好的洗发水才能使头发飘逸,所以能使头发飘逸的洗发水也一定是好的.
所以,营销较量的背后不是卖“更好”,而是卖“不同”.因为在消费者心目中,显著的不同就是优秀.
请思考：要让消费者选择你的产品,你给出鲜明的差异化理由了吗你将企业某一个优点发挥到最大了吗
纲领三：速度领先――带来资源汇聚
如果你错过了起点领先,那么你可以用速度领先战略,突破那些起点领先者形成的优势.
最快等于最优
如果错过了起点领先,不用悲观,你还可以用速度领先战略突破那些起点领先者形成的优势.这就如同体育竞技,人们不仅关注已经排在第一的人,同时还关注那些奔跑速度最快的人,他往往就是超越前者的人.
这一战略的核心机理在于,在社会大众心目中,“快”等于“优”.消费者往往将发展速度最快的企业当成最优秀的企业,而优秀企业的产品理所应当是最优秀的,所以消费者选择了它们.
这也就是中国不少企业通过速度领先战略,突破起点落后的弱势,一跃成为行业黑马的原因.
“速度领先”带来“资源汇聚”
速度领先战略能够带来低成本资源的汇聚,从而使整个运作是低成本的,这是一个被很多人忽视的隐藏在速度背后的成本优势.
很多企业追求低成本战略,但却不清楚低成本形成的机制.一个企业一旦在运作中表现出超越对手的速度,就会很快低成本激活企业所有要素的关键链接,使每一个链接的资源争先恐后地汇聚到企业,因为对这些资源来说,速度产生的感召力和未来前景是无法抗拒的.这些关键资源包括低成本的人力资源、低成本的采购资源和低成本的渠道资源.这也就是很多速度快的企业或者大企业,可以长期低成本甚至无止境地占用渠道资源、供应商资源、人力资源、技术资源和银行资源的原因.
所以,速度应该是企业家在竞争中优先考虑的战略.对中国企业而言,丧失速度是最大的风险.如果一个企业畏首畏尾,以被动的防守或者所谓的“稳健”作为发展策略,一定会在资源获取上付出巨大成本.
承受速度带来的“有限度混乱”
速度领先战略要求我们必须承受速度带来的“有限度混乱”.很多人担心速度快会带来混乱,认为一些企业垮掉是因为速度快造成的,这是一个重大的误区.
一个基本的问题是：企业的存在到底是为了管理完美,还是为了抓住机遇实现盈利理解这一点,弄清楚本质和手段、核心和末节的区别非常重要.
只有速度才能有效地抓住机会,所以为了抓住机会,我们必须具备相应的速度.这就如同中国的改革开放,尽管过程中出现了很多问题,但却没有因为这些问题而停滞不前,中国经济在承受必要的混乱的同时,实现了持续的高速发展.因为中国经济只有具备了一定的速度,才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇.
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