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编者按：作为一家在中国直销市场举足轻重的跨国公司,安利在中国不仅成功推出全系列的优质产品,创造了傲人的市场业绩,培养并拥有一支庞大且充满活力的营销队伍,同时,在中国社会享有良好的企业品牌与形象.本刊记者在与黄德荫总裁的采访对话中,深深感受到安利的市场竞争之道,员工上下的成功信念,以及回报社会的企业责任.以此归结于：安利守则.
黄德荫：安利的“竞取”之道
进入中国15周年的安利,尽管市场的增速和占有率都很理想,但也站在了一个新的发展关口,同样面临着如何确立新的竞争优势、擦亮企业形象和品牌、提高公司活力和克服老牌企业惯有的“大公司病”的挑战.
作为直销公司的行业翘楚,自1995年正式进入中国市场,经过15年的努力,安利已将其同行远远甩在了身后.
2009年,安利在中国取得了201亿元人民币的市场业绩,占据中国直销市场约40%的份额.相对于其全球84亿美元的业绩,中国市场的逾30亿美元贡献可谓“三分天下有其一”.
这不免使黄德荫（Audie Wong）感到些许自豪和欣慰.作为安利（中国）日用品有限公司总裁,黄德荫在安利已经服务了29年.1981年加入香港安利,1991年被任命为台湾安利总经理,1994年,在安利（中国）开业前夕,黄德荫被调往广州,负责业务运营筹备,1997年其被任命为安利（中国）总裁,并将办公地迁至北京,开始负责安利（中国）的业务运营和对外事务.
应该说安利在中国从零起步再到今天这样的辉煌,黄德荫功不可没.然而面对这样的赞誉,黄德荫却连称“过誉”,并谦称自己“并
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但黄德荫清楚,进入中国15周年的安利,尽管市场的增速和占有率都很理想,但也站在了一个新的发展关口,同样面临着变革的挑战：整合集团庞大的业务体系,开发新的产品,以确立新的竞争优势；努力提升管理水平,擦亮企业形象和品牌,进一步提高中国市场的比重；提高公司自身经营的活力,克服老牌企业惯常的“大公司病”.
因此,这一切,作为公司总裁的黄德荫责无旁贷.
更何况,面对庞大而潜力巨大的中国市场,竞争对手们厉兵秣马的战鼓已是擂得越来越紧,纷纷不断扩大在中国市场的经营范围和力度.作为中国直销市场上的领航者,安利自然不敢有丝毫怠慢.
黄德荫正在思考怎样让安利在市场和同行的关注下继续保持其行业领先者的地位.
7月23日,北京东方广场,安利（中国）日用品有限公司,围绕安利（中国）的业务发展和变革等问题,黄德荫与本刊记者直接对话.
管理者说
记者：在中国,直销行业是一个比较敏感的行业,如何有效管理人数庞大的营销队伍,考验着企业的能力和智慧,对此,安利的经验和秘诀是什么?
黄德荫：安利在中国有30多万活跃的营销人员,确如你所言,要管理好这么大的一个队伍并不容易.因此,如何能把各种类型的销售人员有效地管理起来,一直都是我们工作的重中之重.
首先,我们制定了严格的管理制度和营业守则,比如十项警示、十项禁止、八级处分制度等等,以规范营销人员行为.在这些管理制度和营业操守中,对于哪些可做,哪些不可以做,都有明确的说明.而对于严令禁止的,我们也制订了相应的处罚规定,从最轻到最重的都有明确的标准和方案.
第二,我们构建了全面系统的教育培训体系,以确保每个营销人员从加入安利后,都能不断提升从业素质,诚信开展业务.在人才培养方面,安利每年都会投入超过1亿元的费用,培训内容覆盖产品知识、销售技巧、营销理论、商德商道等,营销人员只有完成相应的全部培训课程且合格之后才能获得晋升.而为了最大限度提高培训的质量,安利（中国）的培训中心不但有自己的专职讲师,还先后从复旦大学、南开大学、中山大学、暨南大学,以及多家知名培训机构邀请了80余名优秀讲师授课.除此之外,我们还有定期的沟通会,直销法规中有哪些需要特别注意的,有哪些新的信息,我们都会跟销售人员进行沟通.
第三,我们创新了管理人员的方式方法,包括搭建志愿者平台,目的是组织和引导我们的营销人员更多地参与公益事业、回馈社会.目前我们在全国成立了180支志愿者服务队,拥有注册志愿者5.5万人,累计志愿服务时间超过100万小时.另外,我们销售队伍中大约有5万名中共党员,把企业党建工作与人员管理相结合,引导营销人员参与党组活动,也可以带动营销队伍的健康规范发展.
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记者：数以万人的营销队伍既是安利传播的优势,但也可能会对安利的品牌造成负面影响,当负面影响出现时,安利怎样应对?
黄德荫：在我看来,出现负面事件,考验的不仅仅是企业的危机处理能力,还有企业的诚信度.往往危机出现的时候正是考验企业是否真正以消费者为中心,是否真正关心消费者的利益和感受的时候.企业只有真诚沟通、有错必纠,尽快拿出有效的解决方案,才会将负面影响减到最低,重建消费者对企业、品牌与产品的信心.
以安利来说,为了加强人员管理、净化市场风气,我们去年推出了“自律自强在安利”大型专项行动.一方面,打击夸大宣传、弄虚作假等违规行为,另一方面,加强营销人员商德教育和日常营销行为监管.这项行动已经取得了积极的成效,并将作为一项长期工作持续开展下去.
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记者：安利销售人员众多,但团队稳定,员工的忠诚度高.是什么让安利具有凝聚力?
黄德荫：这主要得益于安利优秀的企业文化.在这样良好的氛围下,在安利的工作岗位上,营销人员不仅能改善生活、增加收入,还能积累营商经验、扩大社交圈子,培养一种勤奋踏实、积极向上的人生态度.
同时,安利公司和营销人员之间,是一种风雨同舟、不离不弃的伙伴关系.无论遇到什么样的困难,安利都努力维护营销人员和员工的利益.比如说1998年4月,公司遭遇传销禁令风波,有一些企业选择放弃了中国市场,而安利确定了“不离不弃、不慌不乱”的方针,三个月后,公司获批转型经营.这种重承诺的做法,极大地增强了营销伙伴对公司的信任感和凝聚力.
记者：那安利又是如何取得各利益相关方的信任,使他们接受和认可安利的经营方式的?
黄德荫：首先,最重要的是要尊重、学习并适应中国国情.进入中国的15年中,安利多次遭遇国家法规重大调整和市场环境变化的挑战,但基于对中国国情的准确把握,我们总是会积极适应新情况并能够不断突破和创新.五次调整业务模式、五次停止人员加入,其中一次对营销队伍进行长达22个月的清理整顿,就是很好的例证.这是安利（中国）成功的基础和前提.
其次,主动与政府、公众、媒介沟通,让外界了解直销的益处.直销作为传统销售方式一种有益的补充,不仅可以为社会提供大量而又灵活的就业机会,也可以为消费者提供更周到、更个性化的服务.我们需要让社会各界都认识到这一点,而这离不开坦诚有效的沟通.
最后,诚信经营、规范发展、积极履行企业社会责任,同样必不可少.十多年来,安利在致力于为消费者提供优质的产品和服务,为社会创造良好的事业机会的同时,参与实施的公益项目已超过5500项.正是这种热心回馈社会,积极履行企业社会责任的行为,让公众认识到,安利不仅产品优、而且更是一家守信用、负责任的企业,从而赢得了社会各界的广泛认可.
传承创新
记者：大量开设专卖店和大手笔的广告宣传,对于直销公司来说是一个极大的挑战.安利为什么愿意尝试这种看似有些冒失的做法?又是什么原因促成了安利的这一重大战略转型?
黄德荫：首先强调一下,大手笔的广告投放对我们这样的直销企业来说,并不是冒失和冒险的做法.直销并不意味着就不能做广告,只是过去传统的直销是选择不做而已.但身处中国这样多变的现代社会,中国有自身特殊的国情,也因此,在中国做直销不能只靠口碑相传,而且中国人更信任电视和平面媒体广告,于是,我们也需要与时俱进.
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另一方面,“ 再香的酒也怕巷子深”,根据我们的调研,广告对中国消费者具有极大的影响力,大规模的广告投入有助于我们更好更快速的在消费者心中建立品牌认知度和提高客户对我们的忠诚度,也有助于我们的营销人员推广产品,可谓一举多得.而开店铺可以增强消费者、政府部门对我们的信任感,同时,我们依托店铺建设了遍布全国的储运体系,店铺也是我们进行人员培训、展示企业文化和形象的重要场所,也可谓一举多得.
记者：既然安利愿意尝试大规模的广告投放,却为何要始终坚守直销模式,而不进入商场或批发销售呢?是希望通过这种方式传递企业文化和价值观,还是有别的考量?
黄德荫：这里我需要强调两点：其一,直销只是众多销售方式中的一种.安利是一家以直销创业、有着50年悠久历史的企业,在直销领域积累了丰富的经验与知识,而且经营非常成功,我们很清楚自己的特点与优势,不必进入自己没有经验的领域和别人竞争,而是要在直销领域里精益求精.
其二,坚守直销模式,而不进入商场或批发销售的做法和安利的经营理念有直接关系.安利从创业之初就提出并始终在坚守一个信念：希望能够为勤奋努力销售产品的营销人员提供就业机会,帮助他们致富.安利承诺,安利成功的一天就是安利直销商有好的工作机会和事业机会的一天,也就是他们成功的一天.这是非常神圣的承诺.我们刚来中国的时候,很多人放弃了自己的工作,全身心投入做安利的产品.如果放弃直销,将产品放在百货公司进行批发和销售,无疑是不守信用的表现,也是违背我们经营理念的表现,这也就意味着安利放弃了赖以生存的根基.
“竞取”之间
记者：客户的个性和经济承受能力不同,对个人护理产品、营养品的要求和功能定位自然不同.在不同阶层客户的开拓上,安利如何保证自己的产品和服务始终具有竞争力?
黄德荫：一个企业在一个行业,很难满足从低端到高端的全部需求,因此,总会有一个明确的市场定位.安利的市场定位主要在于中高端消费.但是,我们也会不断丰富产品线,以满足不同消费者的 需求.
不过,在我看来,企业间的竞争归根结底是产品和服务的竞争.因此,拥有品质过硬的产品才是竞争的基础.而这方面正是安利的强项.当然,竞争力还包含研发能力.我们在广州和上海建有行业领先的研发中心,同时,在品质方面,我们已实现全过程管理,今年还启用了专门的质检大楼.
记者：尽管安利在中国已经有200多种产品在市场上销售,但主要的销量是“纽崔莱”和“雅姿”两大产品系列贡献的.对此,您怎么看?在提高其他产品市场竞争力方面,安利有什么具体措施?
黄德荫：“纽崔莱”和“雅姿”是我们在中国最重要的两个产品线,也是我们销量最好的产品系列,它们分别占据了中国营养保健品和高档护肤品市场最大的市场份额.但这并不代表我们其他的产品缺乏竞争力,只是一款产品能否热卖,销量的高低除了要品质过硬外,还要受到产品属性、市场定位等多种因素影响.
另外,广告投放也是一个很重要的因素,“纽崔莱”和“雅姿”旗下各十多款产品的热卖,也得益于我们相对集中的大规模广告推广.
当然,我们也一直在努力提高其他产品的市场竞争力.此外,我们还在不断拓展新的产品领域.比如,2007年推出皇后锅具后,市场反响非常热烈.我们马上还将推出另一款拳头产品――空气净化器,相信通过一系列重点推广活动,一定会对安利的市场增长带来强劲推动力.
记者：中国的直销企业在增加,市场竞争将更激烈,对此,你是怎么看的?
黄德荫：竞争是件好事,没有竞争就没有进步.从行业发展的角度来说,直销市场在中国潜力巨大,只有更多的企业加入,经营范围的不断扩大,才能有助于直销业在中国占据更重要的位置.企业太少难成大气候.
企业内我们鼓励竞争,行业里我们欢迎竞争.安利的竞争力体现在方方面面,表现出的是一种综合优势,比如优质的产品、卓越的品牌、良好的商誉、优秀的人才以及贴心满意的服务.这其中,最重要的竞争力就是人才,因为有了他们辛勤付出,才把安利的优质产品和服务带进了千家万户.因此,对公司忠诚、对产品熟知、从业经历丰富的销售人员才是我们最宝贵的财富.
记者：在经济复苏但走势依旧充满不确定性之下,安利如何保持或提高自己的市场份额?
黄德荫：今年上半年,我们的销售业绩保持稳健增长.安利是一家财务基础雄厚的企业,生产销售的主要是日用消费品,所以受经济起伏的影响较小.而从去年开始,中国经济在全球已经率先复苏,很多经济学家预计,2010年中国经济增速很可能保持在8%以上,甚至可能达到10%.在这样一个稳健增长的市场上,我们未来的业绩是可以期待的.
此外,我们很关注80后年轻一代的消费人群,他们今后将成为社会的中坚力量,也将是消费安利产品的主力人群.可他们的消费形式跟五六十年代的人完全不同,因此,我们现在成立了一个“GenNext”小组,专门研究如何跟下一代沟通.此外,我们也希望借此为他们提供一个平台,吸引他们参与进来,让他们和我们一起发展安利.FIC
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