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摘 要 :向零售型银行转型是近几年来国内银行的主要发展方向,作为中国首家股份制商业银行,交通银行于2005年提出战略转型.几年来,交通银行海南省分行抓住发展契机,强化理念转型,突出工作重点,推动零售业务取得了较快发展.本文从营销模式、人才培养、服务管理三个方面入手,通过学习与借鉴国内外先进的理念,结合交通银行海南省分行近几年来的发展经验,探讨该行在向财富管理银行转型的过程中所遇到的问题及解决方法,并总结出具有实践意义的业务发展理论.希望通过本文的探讨,能够为我国商业银行零售业务的可持续发展提供可行的发展建议.
关 键 词 :战略转型,人才培养,服务管理
中图分类号:F832.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)07-0051-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.07.11
交通银行于2005年提出战略转型.近年来,交通银行海南省分行抓住发展契机,强化理念转型,突出工作重点,推动零售业务取得了较快发展.然而,如何确保零售业务发展的可持续性,如何在营销模式、人才培养、服务管理等方面取得突破性进展,结合交通银行提出的“建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”战略目标,借鉴国内外先进管理理念与实践,笔者对此进行了思考.
一、“以客户为中心”是加快战略转型,打造财富管理特色银行的基本立足点
财富管理特色银行的本质要求是客户财富保值增值和为客户创造价值,在此基础上实现银行盈利增长和资产增值,取得客户与银行双赢.因此,“以客户为中心”是打造财富管理特色银行必须牢固树立的基本理念.
(一)平衡价值增长与客户服务是“以客户为中心”理念的关键
近年来,各家商业银行积极倡导“以客户为中心”的营销理念,对影响客户体验的服务流程、礼仪规范等进行了系统化的改进.然而,真正落实到营销过程中,如何协调客户需求同银行即期效益之间的关系,确实是困扰不少客户经理的问题.面对繁杂的指标任务,许多营销人员开始守株待兔式的销售,无论客户是否需要,只要能够营销出去,完成任务即可.当客户资产结构因为随意的产品购买而不尽合理时,银行不仅失去了客户的信任与忠诚,失去了未来的销售机会,更无法为客户创造价值,打造财富管理特色银行.但是,价值增长是企业生存的根本,因此,平衡价值实现与客户服务,将“以客户为中心”的理念贯穿到产品开发、市场营销等企业运营的各个环节,实现银行和客户的双赢,才能真正实现财富管理银行的目标[1].
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(二)转变“以客户为中心”,建立新营销模式
起源于西方汽车行业的CS营销战略是被借鉴较多的营销理论.“CS”意为“顾客满意”或“顾客满意度”,它倡导“一切为了顾客”的理念,要求把顾客放在经营管理体系的第一位,站在顾客立场上研究、开发产品、设计管理体系,创造客户满意的服务载体,进而产生顾客满意的群体网络效应.CS思想使银行在客户中产生信任感,同时由于其经营手段是为最大限度地满足顾客要求而设计的,因此减少了盲目性,更容易使客户接受和理解,很好地协调了客户需求同银行即期利益之间的关系[2].
交通银行总行所提出的5P理论同样是建立在此基础之上,通过对客户群进行细分,从产品、渠道、服务、推广和价格五个方面前瞻性地发掘客户需求,并在此基础上采用不同的营销策略.这项理论为该行今后更好地区分客户,服务客户,进一步提升客户满意度提供了
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借鉴以上理论,交通银行海南省分行对转变营销观念、建立新的营销模式进行了探索.
1.“以客户为中心”的理念内涵.以客户为中心,即是要从客户的角度去寻找客户最需要的是什么,根据不同客户的需求决定营销方式与营销内容,从而成功地体现不同客户间的差异,增加商机,实现赢利.借用另外一种通俗的阐述,以客户为中心就是通过正确的渠道,在正确的时间面对正确的客户提供了正确的内容.在个金产品营销中,总有客户经理抱怨其他行的高收益产品导致本行客户资产的大量流失.不可否认,追求高收益是所有客户的共同目标,行的产品收益不会永远保持最高水平.那么如何挽留客户,关键就在于提供服务的综合价值.当提供的服务渗透到客户生活之中,客户的资产实现多样化时,单一高收益的产品就很难导致客户大量资产的流动.
2.基于资产配置的营销.“以客户为中心”要求银行从产品开发、流程设计等方面均要形成统一的模式.在营销方面,“以客户为中心”就是要求银行的销售是基于资产配置的营销.细化来讲,对于银行新开发的客户,应以资产配置为先,销售产品为后.首先要逐步了解客户信息,并在此基础上对客户进行长期的理财规划并进行资产配置,帮助客户选择合适的金融产品,深度挖掘客户潜力.基于资产配置的营销其实就是CS营销战略在实际中的应用,通过分析需求,前瞻性地将产品设计、销售建立在客户需求之上,以此协调客户需求和银行利益之间的关系.从总分行层面,可以轻松通过研究客户资产配置发现客户需求,制定相应的产品服务,下达更加有针对性的销售目标.从经营部门及营销人员角度,面对各项销售任务,目标客户的选择就变得更为容易.这样的营销模式既满足了客户需求,同时也为银行带来了稳定的客户群和较好的收入来源.
3.常态销售模式的建立.随着零售业务转型和财富管理的逐步深入,银行现行销售模式凸显粗放、营销和市场的开发不足,缺乏持续销售的规划.因此,建立常态销售模式势在必行.常态销售模式是指营业网点结合网点实际情况,通过细化销售指标、确定目标客户,建立一套行之有效的激励及考核机制,在网点营造一种全员参与、适度竞争、连续稳定的销售模式.网点常态销售模式将克服网点为指标冲刺而进行的突击销售,一方面通过全员参与的方式,充分调动员工积极性,营造整体的销售氛围,实现网点销售的可持续性,另一方面也可以避免因为缺乏规划而导致将产品销售给不合适的客户,确保实现“以客户为中心”的营销理念.
二、人才培养是打造财富管理特色银行的基本要求
一流的团队创造一流的业绩.打造财富管理特色银行,要求必须建设一支高水准、专业化的财富管理队伍,培养一批优秀理财服务人员,发挥人才集聚优势,提高网均、人均财富管理业绩.
(一)人才培养的关键点
个金营销团队的培养对于零售业务的发展有着举足轻重的地位.人才培养的方式方法很多,通过职业规划、通过考核、通过培训等等,然而企业是固定的,员工却是可进可出的,如何建立长效的人才培养机制,把握人才培养的关键点,打造具有竞争力的理财营销队伍,树立银行在财富管理方面的团队品牌,而不仅仅是依靠个别理财师的个人魅力,是银行必须思考的问题.
(二)建立长效的人才培养机制,打造具有财富管理特色的理财营销团队
目前比较成熟的理论是“全方位”激励模式和建立学习型组织.全方位激励模式是指兼顾精神与物质、将定性与定量相结合的激励方式,通过细化考核目标与办法、采用培训、调迁、集体活动等多种激励方式,营造具有适度竞争和挑战、目标明确、适合个人发展的工作环境.这种模式的核心在于强调适度竞争环境的建立和具有目标性的管理方式,用良好的环境塑造同企业发展目标相一致的人才[3].
学习型组织理论的核心内容是通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”五项修炼,让企业成为学习型组织,帮助企业建立一种不断学习进步的机制,使其永葆生命活力.对个人而言是让员工在实现企业共同目标的同时,也能达到自己理想.这种学习型组织的核心即是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度弹性的、扁平的、符合人性要求的、能够持续发展的组织[4].
借鉴以上理论,交通银行海南省分行提出“健全考核机制、环境塑造人才”的人才培养机制.
1.上线客户服务经理计价考核系统,建立客户经理平衡积分卡考核机制.个金工作是细致并且长期的工作,因此营造良性的工作氛围,确保营销人员的工作能力对于个金业务至关重要.这就需要我们建立一种良好的激励模式.在“全方位”激励理论中,强调组织建立适度竞争环境和具有目标性的管理方式.为增强个金业务的核心竞争力,指导和激励个金客户经理,中国交通银行海南省分行开发上线了客户经理计价考核系统,通过年度主要业绩计价考核方式,以多劳多得为分配的基本原则,实行业绩计价管理,全面、客观、真实反映与计量客户经理工作绩效,并将考核结果与履职津贴及绩效奖金挂钩.与此同时,建立客户经理平衡积分卡评价体系,通过销售业绩、日常业务管理等方面对客户经理的工作进行全面评价,并通过一定比例的末位淘汰机制,激发客户经理竞争意识,优化个金销售队伍.通过完善相关的系统及考核机制,在个金条线中建立适度竞争、奋斗目标明确、赏罚分明的激励制度,并通过激励制度的执行培养具有市场竞争力的高素质营销人员.
2.建立学习型组织,用环境塑造人才.随着客户需求的日益多样化,金融创新业务不断推出,对于客户经理而言,除了要掌握最新的金融知识之外,还必须涉及与之相关的衍生行业,关心客户所关心的.这对客户经理提出了更高的要求,银行有必要搭建这样一个平台,通过学习型组织的建立,在全行范围内营造一种持续学习与创新的氛围.学习型组织与员工个人的关系是相互依存、相互成长的关系.学习型组织强调对员工能力的开发与激励,员工通过不断地学习和创造,不断提升自身价值.对于银行而言,在员工潜能充分得到发挥的时候,银行才更具有竞争力,才能真正地实现创建一流财富管理银行的目标.所以,创建学习型组织活动把银行的发展与员工的发展紧密地联系在一起,实现了真正的双赢.
三、优质服务是财富管理特色银行的重要手段
服务是银行的主题,在金融竞争不断加剧的今日,在打造财富管理特色银行的过程中,优质、高效的服务尤为显得重要,它成为银行留住现有客户、挖掘潜在客户的重要手段.
(一)价值实现是服务管理的最终目标
随着服务管理工作的不断深化,中国交通银行海南省分行的社会评价度不断提高,品牌影响力进一步提升.通过服务管理,该行网点有了崭新的环境,服务实现标准化,流程化、网点客户满意度不断提升,客户钱包份额逐渐增加,交叉销售率跃居系统第一名.然而通过分析交叉销售率的构成可难发现,该行普通客户的交叉销售率明显高于他行,位于系统第1名,但中高端客户的交叉销售率仅为系统第14、27名,并且落后于系统平均水平.普通客户的忠诚是提升服务质量工作后的重要成果,然而对于创造大量价值的高端客户而言,优美的环境和良好的服务礼仪也许并不能完全满足他们的需求.个人银行业务的本质在于实现资产的保值增值,就银行的服务管理而言,真正做到优质的财富管理,让客户体验尊贵的服务感受,才是最终目标.
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(二)进一步深化服务管理,打造与众不同、更强调客户体验的服务质量
交通银行海南省分行所提供的服务其实刚刚起步,优美的网点环境、标准的礼仪、优化的流程等等实际上还只是一种服务的基础.如何提供更为吸引人的服务,可借鉴酒店管理中的金钥匙服务理念.“国际金钥匙组织”是一个国际性的酒店服务专业性组织,他们为客户提供尽善尽美的专业化服务,包括从代办修鞋补裤到承办宴会酒会,充当导游等大大小小的细致服务,目的是为客人提供一般饭店没有的有“一定难度”的所谓“额外”的综合服务.酒店金钥匙的服务哲学,是指在不违反法律的前提下,使客人获得满意加惊喜的服务.让客人从接触到酒店开始,一直到离开酒店,自始至终都感受到一种无微不至的关怀.
对于银行而言,所提供的服务较之酒店业应有着更深的含义,除了细致周到的服务之外,更重要的是通过理财实现客户财富的保值增值,因此金融服务的要求更高.但就本质而言,能够吸引住客户的服务,一定是具有“惊喜”的综合性服务.因此,交通银行海南省分行提出“服务打造品牌、品牌创造价值”的服务管理工作思路.
1.提供具有“惊喜”的综合服务.经过一年多的提升服务质量工作,交通银行海南省分行取得了阶段性的成果,品牌和社会形象获得较高的评价.然而,随着竞争的日益加剧,要继续保持领先地位,就要求在巩固现有服务质量的同时,进一步优化服务手段,为客户提供一种具有“惊喜”的综合服务.“惊喜”是指银行在认真分析客户需求的基础之上,提供一些额外的人性化服务,带给客户超过预期的感受,例如搭建客户交流平台,在客户之间形成“丰沃共享”的互利氛围.“综合服务”则是指不断丰富服务的附加价值,提供一种全面的、细致的服务,通过搭建平台,联合其它力量,将银行的服务渗透到客户生活的各个方面,并伴随和见证客户的成长.
2.深化服务内涵,以创造价值为最终目标.脱离业务发展的服务质量是没有意义的,提升服务质量工作的最终目标是通过服务打造品牌,运用品牌创造价值.通过分析交通银行海南省分行的交叉销售率可看出,该行对于创造出绝大多数利润的中高端客户的维护与挖掘是远远不足的.长期以来,该行把重点放在前台柜员的规范与考核上,然而这仅仅是基础,对于中高端客户而言,提供高品质的理财服务,实现财富的保值增值,才算是优质的服务.因此,交通银行海南省分行要将提升服务质量工作同银行的业务发展紧密结合起来,通过提供不同层次的服务,逐步将关注的重点放在中高端客户的维护与挖掘上,使提升服务质量工作成果真正转化为促进各项业务发展的动力[5].
参考文献:
[1]黄宪.国际银行业的转型[J].金融研究,2001(10):62-70.
[2]陈淼鑫.实施CS战略 提高我国商业银行的
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