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一体化医疗服务能够协调医疗机构人员的工作,提高医疗质量,降低医疗成本.医疗机构在创建一体化医疗服务过程中,IT系统发挥着关键作用.本文以美国凯泽永久医疗集团为例,介绍了一体化医疗服务的运营模式.
凯泽永久医疗集团（KaiserPermanente,以下简称Kaiser）是美国最大的非赢利性健康计划和综合医疗服务系统,以其严密的临床医疗服务一体化而著称.通过对医疗服务进行严密的一体化整合,Kaiser可以为患者提供高质量的医疗服务.它对初级医疗、中级医疗和住院治疗进行了严密的组织协调,大力强调对疾病的预防,广泛使用临床路径和电子病历（EMR）.
Kaiser能够实现这种严密的整合并取得显著成效的一个根本原因是它不是一个单一的组织,而是几个相互协作的实体.它们都拥有一个共同的目标：为患者提供协调、全面的医疗保健服务,即一体化医疗服务.
一体化医疗服
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一体化医疗服务能够协调初级医疗医生（即社区医生）、专科医生、医院、药房、化验室以及其他人员和机构各自承担的工作.它能够提高医疗质量,降低医疗成本,为患者提供更为方便的医疗服务,并增进医务工作者之间的沟通交流.
Kaiser的高级副总裁兼首席运营官HaroldWolf介绍了其一体化医疗服务的运营模式：“我们在九个州和哥伦比亚特区运营,在每个地区的运营方式略有不同.不过在任何情况下,我们都尽可能严密地对医疗服务进行一体化整合.比如,在加利福尼亚州,我们为加入健康计划的成员提供‘一条龙服务’的体验；我们拥有和运营大量的门诊部、医院、化验室和药房.在我们所有的门诊部,患者都能接受初级医疗服务和中级医疗服务；在某些门诊部,患者甚至还可以接受当天进行的门诊外科手术.通过这种方式,我们可以在一个单独的医疗点满足绝大部分患者的医疗服务需求.”
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据了解,Kaiser在加利福尼亚州将初级医疗服务和中级医疗服务紧密地结合在一起.其初级医疗服务包括从基本体检到疾病管理计划在内的所有医疗服务.这些计划包括适当的专家咨询,不过仍然由初级医疗医生负责患者的整个治疗.如果患者需要到大医院就医,可以通过KPHealthConnect电子病历数据库实现医疗服务的无缝对接.
IT系统监测一体化医疗服务的绩效
一体化医疗服务要求医疗领域的每个工作人员进行团队协作,无论是提供初级医疗服务、中级医疗服务还是药品管理服务,都必须以给患者提供最好的医疗服务为出发点.
一体化医疗服务非常关键的一点是需要一个好的IT系统做保障.如果没有这样一个系统,医护人员就不能收集和共享信息、跟踪结果,或者系统地确定能提高患者医疗水平的创新.
在科罗拉多州,Kaiser并不拥有自己的医院,不过依然与合作伙伴医院有着极其密切的合作关系.比如,在这些医院中,为患者诊治的医生都是科罗拉多伯马南特医疗集团的成员,他们可以进入KPHealthConnect数据库查询资料,因此可以调阅患者的全部病历.由于KPHealthConnect数据库是实时更新的,因此其中的病历记录不会过时.如果一位患者离开一家门诊部驱车前往医院就诊,在患者到达前,医院的医生就能很快看到他们的门诊记录.
KPHealthConnect数据库使医生能够浏览每位患者的详细病史：他上次检查是什么时候?检查结果如何?治疗计划进展如何?该数据库还能标注出问题,如果患者在预先约定的时间没有前来看病,或者重新预约了时间,这些信息都会在数据库中被特别注明.
HaroldWolf强调：“IT系统至关重要,没有IT系统,我们将无法评测医护人员的绩效,或确定他们之间的差距.比如,IT系统使我们能够确定一家门诊部何时对临床路径进行了变革,以及该变革的效果如何.我们希望知道这种变革是否使门诊部降低了医疗成本,又同时保持了原来的医疗质量；或者在保持医疗成本不变的前提下,提高了医疗质量.”
借助IT系统,Kaiser能定期跟踪医生的绩效状况.当然,对医生的绩效不能孤立地进行评定.因为一般最好的医生往往会接诊最复杂的疑难病历,而这意味着平均来看他们接诊的患者人数往往少于其他医生的接诊量.Kaiser的绩效管理系统已经将这一点考虑在内.
在Kaiser,医生只提供对患者的一部分治疗（尤其对于慢性病患者而言）；护士、药剂师和其他临床医生也要参与治疗.因此,综合考虑各方面信息就变得非常重要.比如,在科罗拉多州,Kaiser采用了平衡积分卡来测评每个部门的业绩.这些积分卡能反映包括医生在内的每个团队成员提供的医疗服务,它们还能测评团队成员的满意度、易接近程度、服务水平以及更多指标.
与其他医院进行紧密合作
为了节约成本,Kaiser并不是在所有州都拥有自己的医院.在没有附属医院的州,Kaiser采取了与其他医院进行合作的方式.“我们与它们密切协作,以确保它们的医疗质量和业绩目标与我们的目标一致.我们要依靠自己的合作伙伴医院为患者提供服务,因此我们会进行调查研究,以便帮助合作伙伴医院达到自己的质量标准.当然,我们也会跟踪医院每天的成本和每个手术的成本.这使我们能够与医院谈判协商付给它们的费用,并有助于确保我们所付的医疗费账单公平合理.”HaroldWolf介绍到.
门诊部运营模式类似
在大部分时间,Kaiser旗下所有的门诊部采取一种类似的方式运营.这样可以给患者提供稳定一致的治疗,以达到良好的治疗效果.
不过,不同的门诊部毕竟是在不同时间、以不同方式建立起来的,医护人员的能力可能存在一些差异,患者群体情况也可能有所不同,因此每个门诊部的运营模式都与其他门诊部略有不同.“我们希望每个门诊部患者都能获得最佳医疗体验,因此在工作流程和医疗系统上不能过于僵化死板.门诊部需要有随机应变和不断创新的空间.”HaroldWolf指出.
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在Kaiser,患者可以通过以下几种方式进行预约登记：网上登记、通过呼叫中心登记或者在与医生谈话时登记.“我们已经认识到,登记系统每天预留一定数量的名额空缺至关重要.当然,我们也假定将会出现一定数量取消预约的情况.为了确保门诊部既不会预约过多,也不会预约不足,确定一种正确的预约人数算法非常重要,这需要花费大量时间和精力.在Kaiser,我们在每个地区都使用一套中心登记系统,我们监测每个门诊部的利用率,并根据需要调整我们的算法.”HaroldWolf表示.
如何创建一体化医疗服务模式
对于如何创建一体化医疗服务模式,HaroldWolf给出了以下四点建议：
第一点,医疗机构必须建立一种能创建和执行临床路径的有效方法.作为这种努力的一部分,它必须在不同的医疗机构之间设立正确的交接方式,并确定采用适当的激励措施,以支持医护人员相互协作.
第二点,医疗机构要思考如何收集和共享信息,这一点至关重要.医疗机构还必须确定,在信息如何共享以及为什么应该共享这一问题上,其领导人应该意见一致.在经过了一段艰难历程后,Kaiser意识到要想建立一体化医疗服务,开发一个良好的IT系统是一件非常困难的任务.在使用KPHealthConnect之前,Kaiser曾尝试实施另外一种创建电子病历的方法,但是该方法的实施效果并不理想.最初,Kaiser并没有重点关注医疗集团的领导力,当GeeHalvorson成为KP的首席执行官后,情况才有所改变.因此,只要管理层为了实现同一目标,团结一致、共同努力,就能实现大规模的变革.
第三,医疗机构必须确定,其组织内部的沟通交流渠道是否已经充分开发.沟通交流并不一定就是让每个人在同一栋建筑里参与一项治疗工作,而是要求每个人彼此之间都开
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