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[摘 要] 本文针对中小企业实施信息化现状,着重从组织建设、制度建设以及工作方法三个方面提出了切实可行的中小企业在实施信息化前的流程再造工作方案.

[关 键 词 ] 流程再造 信息化 中小企业

有人说“上ERP找死,不上ERP等死”,这句话从一个侧面反映了当前企业信息化进程的窘态.ERP的失败,在很大程度上是因为企业现行的管理制度和业务流程与固化的软件模块不能很好的兼容,软件不能跟随着管理与业务的变动而变化；中小企业ERP的失败,主要是因为企业信息化之前,没有完善的企业管理制度和业务流程体系,根基不牢是中小企业实施信息化的硬伤.鉴于中小企业管理基础薄弱的特点,作者认为中小企业的信息化建设应该分两步走.第一阶段,整理优化业务流程,完善管理制度.第二阶段,信息化的实施阶段.第一阶段工作――信息化前的流程再造,对于中小企业来说有着十分重要的意义,它不仅仅是设计企业的业务流程,而且肩负着促进企业管理规范化和整理公司信息需求的重要职能.因此,本文将详细阐述中小企业流程再造的组织制度保障和具体的工作方法,使其具有很强的可操作性,以供中小企业的信息化工作者参考.

一、组织建设

无论是信息化建设还是流程再造,都是事关公司整体的大事,它牵扯到各方面的利益关系,如果没有一个强有力的组织体系领导推进,那信息化和流程再造就是空中的楼阁,可以说是一个不可能完成的任务.

1.流程改革领导委员会

流程改革委员会是流程改革的最高权力机构,该组织应有权调动公司的财力、物力和人力,保证流程再造过程的顺利进行.该委员会的主席应由公司的最高领导总经理或业务副总经理担任,因为他们都是既有很高威望和权力又懂得业务的领导人.流程改革委员会的成员由公司各部门主要领导和各流程改革工作小组的组长组成.其主要职责有：决定流程改革的先后顺序,并任命流程改革小组领导人；定期召开会议讨论各流程改革小组的业务流程优化方案以及制度设计等其他工作成果；把握整体的工作方向和工作进程；解决各流程改革小组实际工作出现的困难；协调各流程改革小组之间的工作矛盾；并对各小组的工作成果给与相应的奖惩.

2.流程改革工作小组

流程改革工作小组是对某个具体流程进行整理优化的工作小组.其领导人一般由本流程所在的主要部门的经理来担任,其成员主要从该流程所涉及的具体岗位员工中挑选出来的,这些员工应具备较高的文化素质、对该流程的实际业务状况很了解、对公司的信息化建设和管理的规范有较大愿望.这些小组成员常常来在不同的部门,因此对于其领导人来说面临着管理上的挑战.小组成员要有固定的工作场所,在其领导人的带领下,讨论现有流程存在的弊病,提出自己的改革方案.虽然对于小组成员来说这是一个临时的工作(可能占用几个月),但是小组成员要投入100%的工作时间和精力到这项工作上来.

二、奖惩制度

企业的流程再造与信息化建设,虽然是一项临时性的工作,然而由于项目时间一般比较长、企业投资比较大、对企业的发展影响深远等特点,因此如果没有一套完备的考核奖惩制度,将使这项工作的进展举步维艰；没有一套科学的考核奖惩体系,流程再造工作将丧失内在的动力,从而使其当在面对外部巨大阻力时,面临停滞不前.在流程再造的实施过程中建立考核体系,可以提高项目参与人员的积极性,从而有助于项目实施的成功.

三、工作方法

有了很好的组织与制度保障,下面就是工作方法的问题了.作者结合国内外的优秀企业信息化流程再造的成功经验,和中小企业的实际情况,提出了以下的实施方案:

1.归集流程,初步整理

中小企业由于发展时间短,管理基础薄弱,大部分企业尚未建立一个清晰的流程框架和目录.针对这种情况,作者提出在流程再造之前,可以先由各部门的领导负责对本部门所涉及的流程进行收集,报流程改革委员会再有专门人员进行整理.具体操作方法如下:

首先,各个岗位用流程图的方式画出本岗位所涉及的所有的流程并阐述其认为这些流程有哪些不足之处,并阐述其改革建议.这样的做法主要有两个目的:一是为以后的流程整理打下基础.二是其成果以后可作为挑选流程项目成员依据.

其次,部门领导收集这些材料,站在部门的高度对流程能够进行进一步的整