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【摘 要】“国际化”已经成为当前建筑业的一大发展趋势,无论是我国建筑企业“走出去”还是国外建筑企业“走进来”,都涉及到国际工程管理.本文笔者结合自己的工作实践,对从事海外国际工作进行了简要的分析,仅供同行参考!
【关 键 词 】海外项目的特点；管理理念；海外合同管理；互联网
海外工程,是指通过国际性公开招标进行发包承建的工程项目.通过公开的投标竞争,业主选定中标单位并签订合同进入工程项目的实施.中国的建筑承包施工企业走出去,海外承包项目不断增多.如何更好的发展海外业务、拓宽海外市场并对海外工程进行有效的管理；如何从过去传统的经营管理模式思想中解放出来,学习海内外先进的科学管理理论,结合我们过去的国内外的有效的管理经验,以新的高度来构建适应海外工程管理需要的管理体系,是建筑业发展的一个重要方向.
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1.海外工程的特点
海外工程有其特有性：合同主体多国性、货币和支付方式多样化,海外政治、经济影响波动性,规范标准差异性.海外工程承包,是一种综合输出,涉及到资本、科学技术、劳动力、经济信息和现代化管理在国际间的流动.世界越来越开放,商品国际化、资本国际化、技术国际化、劳务国际化、土地国际化、生产国际化等等.
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2.建立有效的海外工程管理体系
要实现海外项目的规模不断扩大,保证其顺利实施,同时又能够对其进行有效的科学管理,在认识海外项目特点的基础上,必须建立海外工程有效的管理体系.主要体现在以下几个方面：
（1）学习海外先进的管理经营,树立科学的经营管理理念
对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念,并符合海外基本的经营规则,克服中国特定条件下产生的思想观念.对走出去的建筑施工企业理念大致有：①战略发展方向；②共赢理念；③法制理念；④责权利到位；⑤诚实守信.
（2）科学的海外工程管理主体：
海外公司作为唯一的海外项目经营者,由其直接组织实施海外项目,保证项目的最有效、最经济地经营,所需要的资源由企业以行政命令的形式来调配,实行项目管理主体.
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（3）海外公司的管理组织机构：
确定海外公司为企业海外项目管理主体,由其直接组织项目的实施,作为海外公司就存在构建自身的管理行政体系—管理组织机构,确定各级管理职责和关系,这是管理的基础,管理的对象是所有的海外项目.
作为海外公司是企业发展海外战略的实施单位,因此他要具有市场开发和战略规划的职能；由于它代表企业对海外项目进行管理,他具有管理功能；由于他直接组织项目的实施,因此他对所有在建项目具有服务功能；由于它是企业的下属单位,因此具有和企业联络的沟通、协调的功能.
（4）海外项目自身管理：
一个海外项目,在签订合同后,项目的赢利和亏损的大势基本定型.对项目经营的要求是要将项目的赢利尽可能地扩大,将亏损尽可能地缩小,因此,作为总部就要首先对项目的成本进行核算,订立客观的项目盈亏目标,使得项目的运作处于同一的起跑线上,将市场开发的赢利和亏损额从项目的经营中拿出来.只有这样,亏损的项目才会努力减亏,不会破罐子破摔；赢利的项目会尽量扩大赢利规模.以激励项目在完成履约的前提下,承认项目减亏和扩大赢利的经营成果,激励项目经营的积极性.
3.海外经营合同管理
合同管理是整个海外工程管理模块的核心.合同管理的成功与否,直接决定着项目的成败,决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现.合同管理有着自身的特点：第一,合同管理强调全过程管理.第二,合同管理强调全员管理.
那么,对一个国际工程承包商而言,如何能够获得高效的合同管理,结合工作实践,笔者以EPC承包商的角度,从以下几个方面作以初步探讨：
3.1合同商签之前的管理工作
在进入合同正式签订之前,业主与承包商往往要历经商务技术磋商才能达成一致意见,进行合同签订.在此过程中,承包商合同管理的工作就是要认真编制好技术建议书和商务报价书,及时地将双方交流的结果以备忘录的形式记录下来,这些书面的文件均将成为编制合同的基础性文件,特别是承包商获得业主认可的最终版的建议书及报价书,这些文件将直接成为正式的合同文件.
合同文件的编制权至关重要.在很多情况下,特别是业主来自发展中国家或周边的欠发达国家,承包商均可争取到合同的编制权.虽然合同草稿还要经双方的协商、谈判之后才能最终定稿,但承包商可利用起草合同来“先入为主”巧妙地为自己增利避害,规避风险.
这些文件可以看作是前期合同管理在合同商签以及在此之前的工作成果.这一阶段的合同管理工作看似松散,但实际它们都是围绕着承包商争取合同、争取自身权益这一目标来展开.后续的合同管理均以该阶段工作的成果作为基础.
3.2合同实施过程中的合同管理
合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之重.借助于高效、科学的合同管理,并将其与其他项目管理的子模块如质量管理、进度管理、成本管理有机结合起来,承包商可有效地规避风险,最大程度地实现预期的项目
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3.2.1日常合同管理：承包商应设置合同管理部门或专人负责日常合同管理.其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施,避免违约.
3.2.2合同事件的管理：合同事件管理包括合同变更管理、索赔管理、分包管理、合同争议管理等内容.
3.2.3分包管理：由于总承包商要为其分包商向业主负完全责任,加之分包商的素质直接影响到工程进度、质量及成本,所以,分包合同管理相比于其他合同管理对象显得尤为重要.
3.2.4争议管理：所谓的争议管理,就是指承包商的合同管理部门对合同实施过程中承包商与各方发生的合同分歧或纠纷进行积极的沟通、协调及调解,收集保留相关证据,在友好协商不能奏效的情况下,按照合同规定的解决争议的方式,提请或应对仲裁、诉讼的过程.
合同管理在合同实施结束之后,还应积极地进行反思、总结.没有人能够“先知先觉”,所以应在项目结束之后,要及时分析当初所签订的合同条款有无遗漏、失当的地方,报价商签时的策略是否得当.
3.3.3经营合同管理过程中的人员管理
要发展海外工程,就要培养自己的索赔和咨询专家这样高端复合人才,要有在海外大公司从事过海外管理工作的人才.一方面通过高端人才的带动,可以提高企业的整体素质；另一方面,有了高的总体素质,就有了培养高管人才的土壤和基础,就容易出现自己培养的高端人才.因此,企业要引进、学习、消化、提高、培养,然后输出自己的高端人才.
4.利用互联网对海外工程进行有效管理
海外项目的跨地域跨时空,要对其进行有效地管理,必须借助于现代科技——互联网系统.由于受生产力发展水平所限,中国的海外项目大都处于发展中国家,网络系统不发达.要建立共享的内部信息资源系统,增加内部资料的共享,企业的网络交流具有快速和经济的特点：建立技术服务系统；物资设备管理系统；财务系统；进度计划；合同风险管理；文件传输和宣传系统；项目管理模块.
企业建立合理、科学的网站,并不断地去维护和丰富,不但可以最大地提高管理和服务后勤保证水平,而且能够减少这个企业的成本,提高企业的整体素质.
5.结语
要做好海外工程的管理,首先要彻底地转变观念,海外工程和国内有着本质的差别,不能够按照国内的管理思维来管理海外工程；海外项目管理工作要在具体实施中需不断探索、不断创新,循序渐进,只有将各项管理工作落实到位,才能使企业在超强竞争中立于不败之地,持续发展,提高经济效益.
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