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【摘 要 】当前世界经济全面进入后金融危机时代,由于维系到宏观经济命脉,石油石化企业的发展成败在很大程度上决定了一个国家经济运行的兴衰.“设计——采购——施工”三位一体运作的EPC模式在石化工程中广为使用,在分析石化工程总承包项目物资供应各阶段资源管理重点以及各种风险的基础上,本文针对性地提出了完善激励与约束机制、加强内部管理等对策建议.
【关 键 词 】石化工程；总承包项目；物资供应；风险控制；资源管理
当前世界经济全面进入后金融危机时代,在基础并不牢固的情况下,世界宏观经济两极分化和截然不同的政策选择,使得全球投资和投机资金呈现明显的趋势化流向.在这种相对恶劣的外围经济环境下,中国企业受到的冲击不断加深.作为一个纷繁复杂的系统工程,石化工程项目建设管理模式发生了巨大的转变.EPC总承包,英文全称为Engineering,Procurement and
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由于维系到宏观经济命脉,石油石化企业的发展成败在很大程度上决定了一个国家经济运行的兴衰.由于多为服务性贸易、项目内容繁杂广大、工程建设周期漫长、项目管理的要求水平高等特点的客观存在,决定了石化工程EPC的开展过程绝非易事.在石化工程总承包项目中,无论是一般材料采购、长周期关键设备订货、过程控制环节的检验和催交、全球采购的物流运输,还是设备材料进入项目施工现场的验收、存储、安装等各环节,都是以供应链的模式运行.一旦其中的一个环节出现差错,都可能影响到整条物资供应链的正常运行,对物资供应甚至是项目管理产生相应的风险.
一、石化工程总承包项目物资管理的主要阶段
1．物资采购阶段.总承包项目的物资采购阶段,有一个极为重要的控制环节,就是做好前瞻性的信息收集和处理.在石化工程总承包项目的物资采购中,面对的往往是国内外市场,很可能同一种商品,但是由于在不同的国家或地区生产,其采购价格会有极大的差异,加之从采购地到目的地的运输费用和保险费用区别很大,关税政策在不同的国家之间所存在着的极大差别,从而造成对物资采购运营成本很大的影响.这些有利或不利的因素,常常决定着石化工程总承包项目进行物资采购决策的时候,要进行采购地域的评估和选择,是要在项目的所在地进行采购,还是要在其他地方采购.如果采用分权的管理模式,石化工程总承包项目具有完全独立的自主采购权,同样拥有利润中心的责、权、利,但是会产生管理精力过于分散、市场信息不充分、或者是不顺畅的问题.如果采用集权的管理模式下,则石化工程总承包项目具有相对的自主采购权,由管理总部统一协调进行物资采购,但是对于商品市场的报价信息,却经常存在反应滞后的现象,对于采购管理成本,也存在如何合理分摊的问题.
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2．物资过程控制及运输阶段.从石化工程总承包项目的施工现状来看,全球采购的工程物资,包括设备和材料,其过程控制是否有效、是否能够及时出厂并顺利运抵施工现场,是石化工程总承包项目顺利推进的关键保证.要做好总承包项目的物流供应和资源管理工作,低损耗、高效率是必不可少的,如果一个环节出现迟滞,则很可能对后续环节造成重要的影响,严重的甚至很可能造成工期延误和较大的经济损失.石化工程总承包项物资的过程控制及运输阶段,主要包括合同签订后供应商文件资料提交和审核、制造进度的监督、各质量控制点的有效监督和检验、预订运输船、设备材料检验放行出厂、进出口报关、卸船装车、验货、转运至仓储中心存储、保管、保养,分发给施工单位等环节.必须要把握好每一个环节的连续性和前瞻性,以海关申报环节为例,如果因事先的资料准备不够齐全,则可能造成通关的速度缓慢,使得物资无法按时装卸,必然导致巨额的船舶滞期损失,加之管理混乱,甚至造成物资丢失,后果严重者甚至影响石化工程总承包项目的顺利实施.
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3．物资储备保管阶段.在总承包项目物资的储存阶段,在关心安全因素的同时,部分材料必须按照实际动态需求,制定合理的储备定额,并且划分好分类管理的责任,是这一阶段管理的重要环节.只有储备了合理的物资,才能确保生产能够连续、顺利运行,但现场物资储备过高,不仅会造成资金积压,还会增加物资保管保养的难度,对现场安全和文明施工管理也会产生不利影响.所以项目现场物资储备的水平高低,直接影响到了物资的储备成本和资金成本.确定合理的施工储备周期和数量,一个关键关节是由行业专家凭借丰富从业经验,再加上长期从事一线生产的专业人士,联合起来进行最终的职业判断以确定合理的储备额度.由于石化工程总承包项目的规模一般都较大,所以应建立专业的配送管理、库房调运、物流供应等网络系统,发挥规模经营效应.同时由于总承包项目施工的地域特殊性,物资供应中心通常和施工现场之间有一定的距离,在施工现场不得不堆放大量的物资,现场管理的基本模式只能是划分责任和分类摆放.但是对于较大规模的石化工程总承包项目而言,正常需用的物资品种数目肯定至少在几千种以上,有的专用物资数量多、体积小、价值高,而有物资配件数量小、使用周期长,在施工节奏快的情况下,每个月就需多次的搬运,所以必须借助现代化管理手段,对现场物资实施有效的动态管理,实现物资管理规范、有序的目标.
4．物资消耗阶段.在物资材料的消耗阶段,如何做好绩效考核与消耗材料的良好有机结合是这一阶段管理的重点所在.由于与企业的经济效益之间存在着直接的内在关系,物资材料消耗的数量多少,不但与天气变化、材质自身等自然界的客观因素存在很大的直接关系,并且还在相当大的程度上和使用者的工作态度、劳动技能等个人主观因素密不可分,也可以认为就是与个人的责任心强烈与否、主观能动性大与小、自身综合素质的高与低等之间有着极大的关系.绩效考核与消耗材料挂钩是石化工程总承包项目实现高效机制的关键,如果离开了科学的考核、奖惩激励机制,则各个岗位人员的潜力很难得到充分发挥,无法使得责、权、利与总承包项目的整体利益能够达到相互高度统一,只有在保证施工工期顺利推进的情况下,让各岗位人员认真履行职责规定,减少浪费和不合理的损耗,保证项目执行的经济利益最大化. 二、石化工程总承包项目物资供应存在的主要风险
（1）信息传递风险.石化工程总承包项目的整个物资供应链体系,所涉及到供应链的环节相对很多,在物资采购的信息传递过程中,由于信息反馈不及时或者是信息不对称,常常会产生相应的风险,从而导致总承包项目的物资积压,物资材料供应出现断档,整个物资供应的运营效率降低,最终使得整体工期进度受到严重的影响.（2）采购货源风险.在总承包项目的投标中,会出现因采购货源而导致的风险.一是石化EPC工程项目大量进行招标,经常使得货源在采购市场上出现相对稀缺的情况,对于承包商投标阶段的预询价,供货商可能会采取虚高报价的策略,经常出现投标价格过高而发生流标的情况.二是在石化EPC工程项目执行中,由于技术标准存在差异、规范要求不太完善,以致许多供货商不能提供报价,超过了投标的规定时间,从而产生了采购货源风险.三是在石化EPC工程项目中,招标采购时,承包商必须按照业主提供的供货商名单来进行询价,尽管对业主来说都是长期供货商,但对承包商来说可能比较陌生,往往会导致投标价格和采购价格之间存在相当大的明显差异.（3）设计管理风险.石化工程总承包项目设计工作的好坏,往往会对物资采购质量、工程进度以及建设成本起到决定性的重要作用.只有事先做好设计管理,才能确保后续的具体采购工作顺利实施,一旦出现差错必然会导致巨大的损失.一是由于大部分国际EPC工程合同都是固定总价合同,由于设备材料的采购通常是一个非常漫长的过程,受到政治、经济等众多因素的影响,从而产生投标时的价格和实际采购的价格之间通常会有相当大的价差存在.二是对于合同文件的理解,承包商设计人员很可能和业主的设计理念不完全一样,致使二者之间可能存在很大的差异,从而延长设计文件的编制,同时也使得业主审核和最终批准的时间被拉长.三是设计的物资标准设定过高,导致实际的最终采购价格超过概算和预算的起初价格,最终形成很大的风险.业主要求设计进行变化,或者是前期设计错误造成的重大变更,都会迫使采购计划发生很大变化,致使采购成本迅速上升.（4）物流运输风险.按照石化工程总承包项目流水作业的管理原理,必须把采购、设计、施工进行合理穿插,在最大程度上有效缩短总承包项目的建设工期,确保项目按期完成.国际采购的物资由于通关时间过长,往往造成设备材料滞港,不能及时运抵施工现场,而一旦采购出现延误,必然会造成施工进度的严重延误,并最终影响整个项目的正常执行,带来整个项目工期的延误.（5）制造标准差异风险.石化工程总承包项目的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同,相应设备使用的规范及材料标准的差异往往很大.在石化工程总承包项目建设的过程中,需要水泥、钢材、木材等大量的建筑材料以及其他大宗工程材料,这些材料的质量高低,也将影响总承包项目能否达到项目规定的质量目标.如果在投标时设计人员自身的经验不足,不熟悉这些标准,很可能因对招标文件理解产生偏差,导致最终因标准不一致而被拒绝接受.
三、强化风险控制和资源管理的对策选择
做好石化工程总承包项目物资供应风险控制与资源管理的关键在于抓好制度建设这个基础,突出保供降本这个重点,动态调整、不断完善采购管理体制机制,积极推进管理创新,不断促进科技进步,从而实现安全、及时、经济供应,为建设安全工程、生态工程和优质工程提供坚实的物质保障.
（1）以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三作为物资供应的价值取向.石化工程总承包项目面临着多种严峻的不同风险,对于企业的生产来讲,安全是永恒的主题.要认真贯彻落实科学发展观,必须充分突出以人为本,进行采购之时将其价值取向转移到科学理性采购上来.要坚持供应商准入制度,因为安全供应、及时供应、经济供应的最终实现与否,都关系到供应商,供应商管理要做到现场考察,并对其进行风险评估和量化考核,把不合格产品拒之门外,从而构筑起防范风险的坚固城墙.（2）构建敏捷的物资供应体系,极力降低库存风险.石油石化企业要降低物资供应的库存风险,如果能控制全球有效资源并为我所用,那么项目从一开始就成功了一半.实际上在全球采购的情况下,资源管理不仅重要而且非常困难.长周期、重要关键设备全球供应资源可能非常有限,承包商之间相互争夺资源可能经常发生,与供应商建立产期稳定的合作关系显得尤为重要.我们要根据设备材料的不同的性质,如制造周期、制造难度、技术含量、产品可替代性、同类物资的供应商数量等等,对不同的供应产品认真分析,采取不同的供应商管理措施,目的是获得稳定可靠的供应资源.要以核心企业为中心,通过对资金流、物资流和信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化连接的功能网络链条中,通过构建石化工程的敏捷供应管理体系,形成一个极具竞争力的战略联盟,保证项目执行中获得最好、最优的物资供应.（3）完善供应的激励与约束机制.一是全员管理,凡是涉及到石化工程总承包项目全球采购环节中的每个员工,其日常工作都必须要体现精细化,体现在每个员工的日常工作中,并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动,其中涉及到岗位职能的细化和整合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化.二是石油石化企业可以通过签订物流外包合同,在合同中明确物流外包的内容,对物流服务商进行绩效评估,按照合同内容保证供应链产品运输环节正常运行,满足各项服务指标,根据其绩效进行奖励.三是市场化管理和运作.精细化管理的最基本特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,以注重细节、立足专业、科学量化为三大原则,注重复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化.（4）加强信息共享,建立战略联盟.石油石化企业要注意加强整个供应链上下游企业之间的信息共享,降低信息传递所带来的风险隐患.同时通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目采购团队,是保证石化工程总承包项目全球采购能够顺利执行的根本.一是石油石化企业要与整个供应链体系上下游企业之间构建战略联盟关系,做到与供应企业分享信息,及时进行信息反馈和调整,从而更好满足市场需求.二是石油石化企业要加大供应信息化建设的投入,通过先进的信息系统实现实时信息传递,在石油石化产品原材料供应商、物流服务供应商、企业内部采购部门,生产部门、销售部门之间实现联网,防止发生信息传递不对称的情况.
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石化工程总承包项目物资供应在不同阶段都存在物资供应风险,我们要坚持安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的价值取向,坚持科学理性采购毫不动摇,不断完善采购管理体制和运行机制,加强管理,可以讲物资供应风险降到最低.
参考文献
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