摘要：当今物流行业面在金融危机创伤的巨大考验下，节约成本是每个物流企业必须关注的环节。富邦物流上下也意识到这点，认为除了从整体层面上控制各个成本因素，还必须深入到各个成本环节运作上进行严格控制，争取将成本优势转化为企业核心竞争优势。本文主要是肤浅的分析富邦当前存在的问题,并结合相关理论和调查提出简单的解决方案.
关键词：富邦物流；运作；问题
本文主要将富邦物流有限公司作为主体，依据富邦物流（重庆）有限公司成都分公司运作部在具体操作过程中存在的问题，从而导致操作失误和成本增加的现象。简单分析现代物流企业存在的不足之处，尤其像富邦（重庆）这样刚成立的物流企业，更是有很多不合理操作。通过对富邦的专业调研和了解对航运那部分业务还不了解，只能谈谈国内物流运输这部分。结合一些简单的物流理论知识，总结出一些解决问题的方法和途径，希望能够通过本文的分析让公司慢慢的规范操作方法和流程。
一、公司简介
富邦有限公司1985年成立于香港，拥有完善的国际代理网络，致力为顾客提供高效及全球性的海空国际货运服务，1990年更率先开拓国内市场，在上海设立办事处，成为香港腾辉先驱。富邦目前已在国内沿海及内陆10个重点城市设立公司。配合在美国东西两岸子公司及庞大的国际联合航运商会网络，业务发展迅速，为美国、欧洲、中东及非洲等合作伙伴提供了大量商机。
富邦物流（重庆）有限公司成立于2007年1月，是富邦航运有限公司在重庆成立的独资企业，公司拥有员工数十名，公司处于初步发展阶段，目前公司拥有各种类型车辆和国际标准集装箱，立足于专线物流为起点，逐步像第三方物流发展。拥有自己的仓库和独特的软件设施。
二、业务模式
富邦在国内物流运输这块以专线为主，业务员在外面的企业和货物信息部门承揽业务，公司利用自己的车辆和集装箱组织专线运输。与此同时，还接收专线以外的货物，收到非专线货物之后将其拿给对应的专线货运部门运输，公司在其中收取部分费用。富邦本着“以专业服务求生存，以诚实信誉求发展”的经营理念，决定在树立起品牌之后，在成都选址设立仓储和配送中心，逐步发展仓储和配送业务。目前，公司除了发展业务做好专线以外，就是要在客户心目之中树立起良好的信誉和品牌形象。
富邦物流公司主要经营重庆至成都专线，依托公司总部的影响力，为重庆的返程车辆组织货物，以免车辆反空。还有一条就是成都至武汉的零担班线，它集零担货物的收集，整理，仓储，编组，装运，中转，分发，交付等环节于一体，实现零担货物运输各个环节间的衔接与贯通。通过零担点站不仅为货主提供"优质，案全，迅速，经济，方便"的运输服务，促进公路货运市场有形化，而且对于完善货运网络，发展综合运输具有十分重要的意义。
三、公司运作问题简析
就我国物流企业的发展形式而言，很多企业还处于初级阶段，现代化物流企业更是屈指可数。很多物流企业存在规模小、资金少、成本高等问题，收支平衡都有困难，盈利者更是鲜见。金融危机又不期而至，对于起步型物流企业更是产生了重大的打击。
富邦物流公司正是刚成立的以运输为主的物流企业，存在着很多不合理的操作方式，这些不合理的因素主要体现在运输操作方面。
3.1人员结构不合理，车货搭配不协调
首先，在运输操作部门的人员结构上存在着问题，运作部门的人数较多。但是，人员工作责任划分不够明确，部门人员自身不明确工作方向。有的员工忙得不亦乐乎，有的却无所事事。有时所有的工作又凑到了一起，整个部门混乱不堪。经常因安排不当导致全体人员加班，一个人可以完成的工作却要几个人来操作，加班工资统一发放，成本增加了效益却不见长，我认为这对于企业的长期生存与方展是十分不利的。
富邦物流公司主要经营重庆至成都专线，依托公司总部的影响力，为重庆的返程车组织货物，以免车辆反空。从表层看来，对于公司节约成本有利。但是，很多时候，公司在具体操作时会遇到很多阻碍。比如，周末的货物比较少，有时很难找到合适的货物来满足车辆反程，车辆回去的时候很有可能会亏本。有时没有货物车辆就必须在库房里停下，不仅占据了仓库，造成成本增加，车辆停滞也要构成资源浪费。其次如果单依赖于公司总部的车辆来维持运作，其实是非常被动的。有时车辆没有货物不能按时返回，有时业务部门有很多货物但总部的车辆又不在，很容易看出，这样的操作模式是极为不合理的，运作部的人员大多不是物流专业出生，他们都不是很懂得物流成本的构成因素，很多时候根本就是忽略运作成本，学物流管理专业的员工又都是刚从学校出来的，他们学的都是书本上的理论知识，与物流工作的实际操作有一段比较远的距离。
3.2自我分析，准确定位
我们应当清醒的认识到，书上的理论知识体系是从一个比较完美的角度来阐述的，物流方面的理论知识框架是站在现代化物流行业的高度来定位的。就目前国内的物流企业发展状况来看，很多企业的发展水平是比较低的，部分的物流企业的前身就是个货运部，只是拥有几辆车而已。一些先进的物流设施根本不能在小型的物流公司合理利用。此外，先进的物流设备和物流软件技术只有大型物流企业或者国有企业才具有使用的资金和实力。处于初级阶段和发展较慢的物流企业望尘莫及。
富邦物流公司正是处于初级阶段，公司定位是做第三方物流。当前国内的真正属于做第三方的物流企业屈指可数，而第三方物流将是物流行业向前发展的一个必然趋势，所以我认为公司的发展定位是合理的。但是由于公司国内物流业务刚刚成立，很多方面不合理。加之专业人员不多，而专业人员又缺乏实际工作经验，应该说运作起来还是比较困难的。起步阶段有不少的环节会增加成本支出，公司也会在员工的操作培训上也将花掉一部分资金，同时还将伴随着时间成本一起作为成本开销，员工必须尽快熟悉和掌握操作技能。
3.3观注细节，节约成本
物流业务人员和操作部门的人员在节约成本的细节上作的不够好。不大的一笔业务非要花费几十乃至更多的乘车费用去处理，每次累加起也是一笔不小的开支，交通费用也是一项不容忽视的成本支出，公司全体员工都应该树立成本意识。
就公司目前运作的情况来看，车辆调度存在问题。车辆调度负责人不能完全根据市场和公司实际需要来完成车辆调度，车辆数量也比较有限。在外面调车价格也比较高，有些业务不得不放弃，直接导致客户丧失对公司的信任，应此公司又必须花费额外的成本去挖掘新的客户，这就意味着运作部门又增加了公司的成本负担。
3.4配载运输存在问题
从运输合理化的角度来看，运作部门的操作也存在着问题。因为，很多时候返回公司总部的车辆并不是合理配载的，有时会超载，更多的是载重不足，造成资源浪费。尤其是在当今阶段，油价较高，过路费用也高的情况下，不合理配载会导致运输成本增加。物流被称为第三利润源，而运输又是物流的重要环节，物流公司不能在运输环节节约成本那就意味着和货运公司一样，不讲求科学的运输方式，企业的竞争能力必将衰弱。
3.5人员安排问题
运作部门人员休假制度也不够完善，熟悉物流工作的人士都应该知道，物流工作的环节比较多，细节问题更是不容忽视，工作人员定时适当的休息是必不可少的。试想如果因运作人员休息不当而造成运作上的不当，后果可想而知。合理安排休息，合理工作分工，可以避免责任推诿。责任划分明确之后，公司可以直接将问题处理交由相关当事人处理，这样可以避免公司花费过多的时间和费用来处理问题。
此外，运作部门的人员磨合度不够，员工基本上是新组建的。彼此之间的信任度还不够高，各个环节的配合还不密切，在工作上难免会走很多弯路。众所周知，物流行业有一种潜规则，那就是讲求及时﹑便捷﹑快速响应。所以说运作人员的配合作业十分重要。
运作部门的工作不协调会导致运输不合理现象频频发生。例如，有一票货四川大川种业公司有十五吨玉米种子要运回重庆，运作部主管接到订单之后立即组织车辆准备装货，同时派人与对方签订了承运合同，约定下午五点上门提货。到了时间公司派车到大川种业，结果那里的负责人告知我们的司机货已经运离了仓库，发货人随即打电话问运作主管，运作主管又打电话问收货方，收货方告知主管说是我们物流公司的运单上没有注明车牌号码，不能交由我们运输。也就是说我们的车辆不但没有运到货物，反而造成空驶，司机要求公司负责赔偿油费和其它附加费用。这就是因为制单和跟单的失误造成了运作成本的不必要浪费。
四、应对解决策略
针对公司出现的一系列问题，结合专业知识与调查所得，这里分析出了一些相对较简单的解决方法。以下是针对上述问题一一作出的解决办法。
4.1合理分工，协调车辆与货物的配载
在人员安排的工作方面，制定出比较合理的规章制度，将工作细分到个人，实行工作责任分工制度。这样的工作方式不仅能够提高工作效率，还能够在出现问题的时候及时找到相应的责任人。可以有效大避免出现问题的时候相互推托、找不到当事人的情况。
合理分工还有一方面的好处就在于他可以使员工树立责任心的意识，员工明确了自己的责任和权限范围之后，他自己会主动的约束自己。如果公司能够制定出较好的奖惩制度，更能够激发员工的工作积极性，站在公司的角度来说是绝对有益的。
车货的搭配方面，这还必须让调度运作部的内勤人员做好工作。首先，内勤人员应该及时了解第二天车辆的情况，运作人员根据内勤提供的信息，及时找到适合的货物进行安排，或者是组织配货，让车辆既能返回又能挣钱。当然，在公司尚未打响品牌的情况之下，这就是比较好的解决办法。
4.2做好专线，向第三方发展
目前，物流行业(国内)真正属业第三方专业物流公司屈指可数，公司立足专线，准备向第三方物流发展，我觉得这个定位是比较好的，第三方物流是物流现代化的必经阶段，我们可以将专线作为起点。
做第三方物流并不简单，就行业内的情况看，很多企业都还不能做到真正第三方。很多企业是刚刚从货运部转型的。富邦物流的背景是做航运的，经验基础和经济基础的是相对叫好的，物流这块需要做好品牌，这也就要求每个员工树立品牌形象意识，公司可以在服等方面做统一，给客户留下良好的印象。
4.3合理安排时间，节约每块钱
每个员工都应该树立节约意识，在金融危机的影响之下更应如此。尽量协调好时间。比如，早一个小时出门就可以乘公车。节约用电也很重要，库房的设施设备耗电厉害，节约用电也是控制成本的一种途径，还有控制办公费用。将节约的成本用于公司长期发展才是硬道理。
4.4合理配载，争取既不超载也不亏本
公司的车辆是比较好安排吨位的，就目前而言有几个客户愿意用公司的集装箱车来装货，我们可以合理分配货物，尽量将吨位控制在准载吨位偏下，既不超载也能赚到钱。这一方面的工作，应该说能够在较短时间内解决。就现在情况来看，已经有了明显改善。
4.5团结协作，共同进步
公司员工之间信任度不够，主要因为公司刚成立不久，大家的磨合度还不够。大部分的都是刚毕业的实习生，没有什么实际工作经验，常常在工作中出现细节性问题，工作是过于教条缺乏团队意识，没有注意理论与实际工作的偏差，这必须及时纠正。既然大家来到公司，都是想自己有更好的发展空间。而公司发展才有员工发展的空间，才能体现员工的价值，因此，内部团结的必要性是毋庸置疑的，相信这个观点大家都会认可，希望公司全体员工很快成为一个整体的。
工作的时候大家相互配合、互协调，尽量避免单独行动，细节上大家必须相互提醒，因为物流工作确实需要关注每一个环节，失信是最容易毁坏公司名誉和形象的。只有全员参与、团结奋进才能促进公司长期稳步发展。
富邦之前主要以做航运为主，但目前受到金融危机的影响，公司上层决定将在国内运输这一块投入一定的人力和财力，在结合公司现有的车辆和集装箱，把国内物流这块发展起来。成都作为西部重要的交通枢纽，富邦上层决定将内部物流运输放在这一城市。由于之前是以航运为主，内部运输这个部分是不够成熟的，加之成都这边多数是非专业的公司成员，初期难免会出现一些问题。
参考文献：
[1]程淑丽杨从丽编著.《物流公司规范化管理操作范本》，人民邮电出版社，2007年8月第一版.
[2]孙宗虎李世忠编著.《物流管理流程设计渝工作标准》，人民邮电出版社，2007年3月第一版.
[3]董蕊编著.《供应链管理与第三方物流策划》，中国经济出版社，2003年1月第一版.
[4]宋方蒋长兵黄顺泉陈葵编著.《现代物流案例教学与实例》，中国物资出版社，2007年第一版.
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