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摘 要 ：除了生鲜食品等少数商品以外,商品种类繁多的“百元店”已经成为日本人日常生活中必不可少的一种零售业经营模式.文章从企业经营管理这一角度出发,着眼于三个方面来探寻百元店得以巨大发展的原因,同时比较分析出中国零售业发展模式中的缺点与不足,对其今后的发展提出建议.
关 键 词 ：百元店；企业经营管理；中国零售业；市场营销
一、引言
所谓“百元店”,是指日本零售业界的一种独特经营模式,店内绝大部分商品的定价统一为100日元,换算成人民币约为6元.商品种类应有尽有,从文具、食品、厨房用品等日用品到化妆品、园艺用品,而且质量优良,为消费者所青睐.目前,在日本百元店行业中较为有名的有“DAISO（大创产业）”、“SERIA”、“CANDO”等,而且都已经采取了连锁店经营模式.截至2013年4月,日本国内共计有5500家百元店店铺,全行业年销售额达到了5500亿日元.
事实上,日本百元店行业第二位的SERIA在2002年曾在上海开设过名为“生活良品”的分店,但是不到两年就因业绩不良而倒闭.在日本国内拥有3600家连锁店,日本国外25个国家都早已开设分店的DAISO直到2012年年底才表达了进军中国的意愿.到底是什么原因导致DAISO迟迟不肯选择中国这一巨大市场?或者说到底是中国市场环境的什么方面阻碍了零售业的发展呢?
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二、百元店与中国零售业在企业经营管理上的比较
(一)战略管理方面
如果将一个企业的经营理念称之为“WHY”,即其为什么存在,那么我们可以将企业的经营战略比喻为“WHAT”,即通过什么途径来构筑企业的优势和增强商品的附加价值.纵观百元店多年的发展历程,主要可归纳出两种发展战略.
第一种是尽一切可能降低成本来增强价格优势的“价格中心战略”.每件商品都以100日元销售而形成的“低价格+均一价格”模式可谓百元店最大的优势.正因为如此,顾客对于价格的考虑和担心大大减少,从而不经意间购买了更多商品.
第二种是通过生产和销售独创的商品来吸引客源的“差别化战略”.为了在与超市、便利店等其他零售业的竞争中占据优势,百元店目前已开发并且销售着大量“自有品牌（Private Brand）”商品.比如,SERIA目前在厨具、文具、卫生用品、化妆品和收纳用品五个领域销售着自家品牌的商品.因为大量生产及无需宣传等优势,这些商品在价格上具备绝对的竞争力.另外,随着这些“自有品牌”商品的销路和口碑变好,顾客对于整个店铺甚至整个连锁品牌的印象也会相应地变好.
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上述经营战略的前提是要企业成立,但是纵观中国零售业的现状,类似于“二元店”、“五元店”的个人经营店铺仍然占据着很大的比例.个体经营因资金有限不能扩大店的规模,因而无法享受连锁经营带来的好处.同时,个人的知识和想法是非常有限的,所以个体经营的商店往往不会有很大的发展.因此,现在迫在眉睫的是通过合资或其他方法创办企业、创立品牌.
(二)市场营销方面
1. 价格（Price）
百元店通过一次性大量生产（引进）、贩卖的方式来尽可能地降低成本.DAISO的社长矢野博丈这样说道：“如果一次性引进1万个、10万个商品不能实现卖价100日元,那么引进1000万个商品的话一定能把卖价降到最低.”可是为什么要把所有商品的价格设定成同一个价格呢?假设有两种商品,一种售价为120日元利润为50日元,但是销路不太好,另一种售价为80日元利润为30日元,但销路很好.如果把两种商品的价格统一为100日元的话,总利润维持不变,但之前销路不好的商品因价格降低而畅销起来,之前销路好的商品因价格升高获得的利润增加.因此这种统一售价的方法可谓是“一石二鸟”.
100日元相对于日本人的收入而言微不足道,所以很多人都认为百元店行业是薄利多销,但事实并非如此.据《流通会社年鉴二零零六》报道,日本零售业平均净利率为26.9%,而百元店行业的净利率为31.9%,有的商品甚至能达到99%,如铅笔、圆珠笔等.反观中国零售业,据凤凰网财经报道,2012年行业平均利润率约为22%,比百元店低10%左右.
2. 产品（Product）
高品质和多种类的产品在百元店的发展中发挥了重要的作用.
首先,百元店对于商品品质的管理非常严格,不仅是在厂家生产过程中,产品流通时及产品上架之后的品质管理也十分重视.例如,口红和巧克力一样,如果温度过高很容易融化,所以百元店在运送和存放口红等产品时都很注意温度的管理.但是,中国的零售业并不十分注重产品的品质管理.在流通过程中,产品被任意堆放的现象很常见,而且关于三无产品的新闻报道也经常出现在大众视野中.
其次,从整个行业销售的产品数量看,日本全国百元店共计有8万多种,而且每个月都会有1000多种新产品被开发
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3. 物流（Place）
如果企业无法确保通畅的物流渠道,即便是降低售价、提高产品质量也没有多大意义.发展至今,百元店行业已经形成独特的物流模式.如图1所示,产品生产出来以后就直接被运往店铺,或者临时停放在企业的仓库中待店铺的库存减少后立即运往店铺.在这一过程中不通过任何中间厂商,完全实现了“厂家直运、店铺直行”.
而中国因为长期计划经济的影响,零售业商品流通的过程中存在“多次批发批卖”的情况.如图2所示,中国零售业的传统模式可分为三级.在第一级中,上海、北京等大型城市的百货店从厂家购入商品,自己销售的同时批卖给下一级批发商.在第二、三级中,一部分商品从厂家引进,但另一部分商品从上一级的批发商批发,因此造成流通成本增加,当然商品的售价也会随之提高. 4. 宣传（Promotion）
目前,“百元店”这一概念本身就已经成为日本消费者心目中的一个广告形象,所以百元店基本上不投放广告、不宣传,直接省下了大笔宣传费用.甚至有许多电视节目借着百元店的热潮,开办了“实用百元店收纳方法”、“用百元店商品大扫除”等专栏,不仅不花钱反而能免费请电视台宣传.
在这一点上,中国零售业界与百元店的做法很相似,大多数企业都开始选择不借助大众传媒投放大量广告.比如说上述的“一五一十”超市将加快开办连锁店的速度作为其宣传的手段,所以至今没有投放过任何广告.此外,中国网购企业巨头“淘宝”除了每年11月11日（光棍节）的大促销以外不使用电视广告宣传.同时,因为“淘宝”是借助网络存活的企业,所以它主要通过网络发放促销通告等手段来自我宣传.
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(三)人才管理方面
据DAISO公司官网介绍,在日本全国的3600多家分店共有25000名员工,但正式员工仅有1000多名,计算起来每三个店铺才可能分配到一名正式员工.因此,主要靠非正式员工来维持店铺的运转需要在人员的培训管理上下足功夫.首先,DAISO公司在员工上岗前会对其进行两周左右的培训,两人一组相互练习鞠躬并大声说“欢迎光临”,以此来打破员工与陌生人对话的恐惧.其次,公司也下放了一部分权力给非正式员工,如商品的进货、处理顾客纠纷等.
反观中国,员工学历低及企业不注重员工的培养这两个问题十分明显.“一五一十”超市、联华超市等零售业的员工普遍为高中以下学历,工资也接近最低工资标准,所以员工的辞职率很高.另外,企业总是抱着员工辞职也能马上找到后继者的想法,不去挽留已经熟悉店内业务的人才.事实上,培养一个人的花费远远大于给一个熟练员工加薪.
三、中国零售业的发展
(一)创立强硬品牌
品牌可以看作企业的代名词,但是在当今饱和且发展缓慢的市场中,品牌所具备的作用绝对不只是“名词”而已.顾客对于大品牌的信任感和亲近感往往与商品的贩卖活动密切相连.现在,尽管中国市场上有大量小品牌存在,但是为消费者所熟知的极为稀少.当然,大品牌都是从小品牌开始逐渐发展起来的,但在这一过程中企业自身的决策占据着主导性地位.小企业最初没有大量的资金,所以可以通过提高产品和服务的质量来吸引消费者,赚取利润后再扩大品牌规模.大企业开发新品牌时,初期尽量多投入资金进行宣传,之后随着品牌知名度增大,利润额也相应扩大.之后,企业更应该吸引投资,开设连锁店,通过扩大生产规模来降低成本.
(二)重视品质管理
随着生活水平的提高,相对于商品价格,中国人对产品质量的重视度愈加增强.2012年12月DAISO在中国广州开分店的首日,虽然商品定价为10元（日本国内售价的1.7倍）,但即便这样因为产品的质量相比中国其他商铺的同价产品明显要好得多,所以店内人山人海,顾客的购物激情异常高涨.那么对于企业而言,怎样才能实现商品的品质管理呢?首先,是产品管理的最源头――生产商品的厂家,企业必须与其签订产品质量保证的合同.虽然实现100%正品率不太可能,但通过此举可大大加强厂家对于品质的管理意识.其次,企业可以导入POS（商品信息实时管理）系统,调查、管理商品的库存及销售情况就相对而言变得更容易.
(三)转换流通模式
如果中国零售业的传统物流模式持续下去的话,多次批发批卖导致的成本上升会显著地降低企业的利润额.因此,不通过中间厂商,实现“店铺直行”就变得极其重要.企业可以以与厂家约定今后继续合作及免费在店铺内宣传等手段来获取厂家的信任,来换取厂家直接、大量、定期、廉价的产品提供.这对买卖双方都是一种双赢的合作模式.另外,企业初期可考虑雇佣专业的物流公司来帮助自己运送产品,待规模壮大流动资金增多后可考虑建立自己的物流车队.
(四)培养优秀人才
员工作为零售业企业的宝贵资源必须受到充分的保护,尤其是在企业积极推进连锁化的时候,确保员工对企业的忠诚度变得尤为重要.企业在教授员工工作技能的同时,也应该培养其对工作的积极性和对企业的归属感.第一,企业可以通过降低一部分基本工资,按照实际工作成果和工作效率来发放绩效工资的手段,或是每个月、每个季度评选一个“最佳销售能手”等称号并发放适当奖励的手段来激发员工的工作激情.第二,企业可以考虑下放一部分权力给员工,增加其与上级领导的交流机会,培养其工作的主动性.
（作者单位：南京信息工程大学语言文化学院）
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