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如果将新生的社群视为一个品牌的话,它通常离不开以下要素：一个有故事、有情怀、有逼格的品牌或者创始人,一些能够令人尖叫、口碑分享的爆款产品,一些能让人津津乐道甚至制造引爆效果的“江湖传说”,一个经营线下活动与线上社交沟通的组织.
酣客公社正是如此.
创建者王为是个70后,曾做过两年的国企干部,之后下海经商,已在商海打拼18年,自称是“一流的酒鬼,二流的老板,三流的作家.”但在酣客公社的粉丝眼里,他又是围棋极客、书法极客、汽车极客等
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他执着于“粉丝经济”,把自己开发的“酣客酒”称为“极客白酒”,宣称其质量可以与飞天茅台、五粮液等一线品牌媲美,但售价却仅为199元/瓶.而这种价格的差别,是由被王为概括为FFC的模式、去中间商化、粉丝化、互联网化运作等做法带来的“超常表现”.
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10月中旬,在重庆的中国秋季糖酒会这个白酒风向标的会场上,因为“炮轰茅台”“炮轰传统商业模式”而广受争议.
随着酣客公社的成熟,在“社群经济”的模式下,王为正在一些毫不搭界的行业展示拳脚,比如开发酣客聚集的房地产.
最近,他在社群内高调提出“必须去王为化”的同时,又忙于酣客训练体系、分社实体化、酣客基本法、建设实体样板店等他希望将酣客公社引向标准化、可复制、规模化的道路.
前不久,几经沟通,他答应了我的访谈,却提出了一个“别致”的要求：在酣客公社总社的500人微信群内接收访谈,因为“我是透明的”.
以下内容是王为在这次访谈中的核心内容,笔者在没有修改其原意的基础上做了文字精练.
粉丝聚合
酣客公社最初就是我的酒厂,和白酒极客共同组建的.但它不是一个商业组织,而是一个价值观共同体.
我做商业十几年,曾经一度非常厌恶自己,这个行当太多的尔虞我诈.刚开始我以为酣客公社只是个卖酒的平台,后来发现它聚集了一群有理想、有追求的人,蕴藏了一种颠覆性的商业模式.
今年3月初,我们组织了第一个酣客的微信群,做了一个微信公众号.最初就是让大家对白酒建立认知,就是让每一个喝酒的人变得熟悉酒、精通酒,不再被传统酒企洗脑式忽悠.三四个月之后,我们就发现自然汇聚了一批中年企业家.
我们的线下活动很多.总社做的就是粉代会（酣客粉丝全国代表大会）、酣客节（中国酣客节）.各地的“酣友汇”则是酣客粉丝自发结合的聚会,频次很高.
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我们可以把粉丝经济分为多个境界.目前大多数是三个层面上的：一是乌合之众,二是有精神寄托,但仅仅是有精神,又会变成一群人的意淫,三是有物质连接,却过于功利.
而酣客公社希望能成为有生活方式,有价值观,能对实体经济产生影响（为每个人带来红利）,同时能呈现中年企业家精神的一个社群,是中年企业家的心灵家园.
如何说社群都会从笼统聚集到优化精简,我认为这是一个自然进化的过程.
大家是不同年龄、不同背景、不同习惯、不同文化的,来自不同区域、不同行业,他们聚集起来当然会走向分层.东北人肯定更便于跟东北人聚会,广东的酣友当然也更便于跟广东的见面,做化妆品的也更容易跟同行交流,所以这是个自然结合的过程,并没有谁刻意去做分层.
但这些圈子从来没有排他性.酣客通过聚会紧密,结交了朋友,自然也就从弱关系走向了强关系.
我们有的酣客开始很热情,过一阵子就忙别的事儿去了,不太参与,当然也有人刚开始不太热情,后来参与热情提高了.我们这里有永远不发言的老酣客,但他照样买酣客酒、参加酣客聚会,这都很正常.
现在人们总爱问,这种社群的运转和活力来自哪里?
我认为酣客公社的活力或许来自于两点：
一是“淳”和“真”：从内心里远离商业,从内心深处远离经营,抛开以前的狡猾与厚黑,认识到这个社群是他在以往的生活环境中无法呈现和得到的东西.
二是在酣客公社之内,可以自动地创造出很多的红利和价值,这也是维系社群发展的主要动力之一.
社群商业化前奏
过去的商业,在工业时代,它是能够推进生产力的,但在今天的商业如果继续用它复杂的渠道关系,层层加价、高昂的渠道成本,就是变成了一个反人类的东西.
互联网时代,并没有改变人类的需求,但是从物质到需求的路径变化了.传统渠道关系,解决的是仓储物流、资金流、信息流的问题.
而互联网呢,它本质上没有改变需求,也没有改变满足需求的物质,但它改变了从物质到需求的通道.
在这个通道里,它的物流不再是从一个仓库挪到另一个仓库,承担高昂的仓储成本,而是第三方物流,速度更快.
它的资金流不再是一层层的收钱和资金占压,而是第三方支付的,效率更高.
它的信息流不再是传统意义上的广告,而可能是免费产品,不断迭代,在批评声中成熟,在骂声中被喜爱.
更重要的是,互联网时代的商业,比传统多了一个东西叫作情感流.情感在传统的商业经济中是无法满足的.现在的中国已经走到了一个憎恨“卖”的时代,可大家的消费水平并没有降低.
我举个例子,你看央视上茅台酒的广告,看几年能够看出感情?所以人类憎恨的是高大上,因为你是把受众当成傻×的吹牛×.
现在人们为什么喜欢吐槽、卖萌、拍砖、灌水、玩点小清新?是因为每个人的内心都有表达的愿望,不是互联网商业颠覆了传统商业,而是消费者颠覆了传统商业.
谁能享受社群红利?
事实上,人不可能孤岛化生存,总要依赖群体.在新型社交环境下,对新型社交也具有期待和想象,能从中挖掘更多社交红利. 除了酣客酒是我的之外,酣客公社所推出的其他的产品,都不是我推的,都是酣客公社内的酣客企业家推出的.这就是一种社交红利.
我们的思路很简单,酣客平台上只会推出两类产品,第一类叫竞现品,第二类叫未来品.
我们所有竞现品的选择依据是,符合“中刚”的原则：第一它是中年人需要的,第二它是一种刚性需求,第三是“很”,酷酷的、炫炫的.
换句话说,我认为所有酣客系的产品,都应该奉行几个价值观：匠心,逼格,情怀和温度感.
比如：那些在品质上敢跟最大的品牌来PK的,甚至不惜只做一款产品,却能让这个产品成为大家的刚需.我们不要像传统企业那样对产品分太多等级、档次,我们甚至是反营销的,我们也是反促销的,我们知道一切的商业促销都是耍花招.
那些做过制造业的人都很清楚,他们的终端定价原则就是10倍定价法,保健品是15倍到20倍的定价法,美容院的产品甚至是30倍定价法.
而我们永远只采用2倍定价法,确保质优价低.我们必须抛开层层代理的利润占有,抛开变态的渠道霸权,抛开企业变态的高利润占有.所以,我们借助FFC模式（工厂Factory,粉丝Fans和消费者Customer）,带来了我们的价格优势.
第二类的产品叫未来品,就是人类尚未出现、更有梦想的产品.比如群内有企业家正在研发的电动平衡车或“无意识玩具”.
以“无意识玩具”来说,现在的玩具甚至孩子教育都是“有意识的”,成年人做儿童的权威,把成人的理解强加于孩子,这简直是在残害儿童,儿童教育最需要爱和自由.为什么儿童玩具就不能抛弃固定的玩法,孩子想怎么玩就怎么玩?
可见,我们所谓的未来品,有的纯粹是一种个人理想,这不是在为市场需求开发产品,而是为追求和理想而开发的.
这些产品如何进入酣客平台?
首先是酣客内企业家自己做的产品,那么向跟酣客公社来推荐,酣客公社认为它可以变成酣客公社的核心主品,就作为我们的主品去推.即便不能成为我们的主品,他也可以在酣客公社里面去自由交流,自然成交.
举个例子,某个酣客,他在山西做出了中国最好的绿茶,它虽然没有成为酣客公社的主推产品,但他是酣客公社的企业家,他过去每年的茶叶都不知道该怎么卖,结果在酣客公社的粉丝节上,免费赠送了一些茶叶做礼品,品尝者赞不绝口,很快酣客公社的其他粉丝把他明年的茶叶都包了.
所以酣客公社自身并没有“供应链”R
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酣客本来就有很大的消费群体,每一个酣客企业家,他的员工起码几十人、几百人甚至上千人.所以,我们有一句话,好坏自知,良心做事.
产品质量如何保证?
没错,我的产品也会有缺点.比如我第一次做的酣客T恤衫,一洗就掉色,因为我为了追求健康而没有加固色剂.最后我们想过召回,但结果大家抢着99元一件都买走了,其实我们的定价是49元.
大家还非常幽默地讽刺我说：“老王总说是变态认真,这次T恤衫都掉色,这种丢人的事或许不会经常发生的,所以赶快抢一件做文物吧.”
所以这个社群扮演了一个从产品的试用到成熟的功能.
这些产品,第一批消费者都是酣客的社员,大家都很熟悉,他做的是上千个的熟人生意,而这些人都是企业家.这个圈子形成了社交红利的同时,也形成了集体要求,形成了产品信用的高边界.
社群有没有层级关系
从社群架构上说,我们就是“总社――分社――大队”.
酣客总社就是酣客公司,分社就是各地粉丝自发组织在一起的,分社集合酣客酒的订单之后转给总社,总社就把产品发给分社.分社可以在一个县设立,也可以在一个市设立.但总社与分社并非上下级关系.只是分社为粉丝服务,总社为分社服务.
大队则是一个超级铁粉把他的朋友们拉到微信群,一起玩酒,一起讨论商业趋势,是自由产生的.
我们从5月1号开始,看到发展速度太快,我们就停止授权新的分社了.现在我们官方分社大概三四十个.
目前总社团队正在高速扩张,我们最开始大概就是几个人,扩张到了现在的二三十人.我们有大概的分工,但不明确,也没有KPI考核.
我们总社内部更像个小部落,有粉丝运营中心、粉丝文化中心、粉丝的电商服务中心,然后就是产品的管理中心、媒体与公共关系部门.顺便说一句我们的高管与员工都是酣客体系内产生的.
当然现在很多事情做得并不好,比如说我们的物流现在就解决得不是很好,这是一个物流环境的问题,不乏订购酣客酒却需要等待一个月时间的事情.在社群内,我们自己也经常把自己批评得一塌糊涂.没办法,需要时间,我们在优化.
如果说这个社群是一个“组织”,那我认为这个组织的秩序是自然形成的,主要是以信任、信仰以及信赖为核心形成的一种自动组织结构.
如果说这个社群的“战斗力”体现在什么地方,或许可以说体现在：我们在跟糟糕的经济环境、过剩的产品、卖不掉的库存和落后的产品开发体系做斗争.
“去王为化”与“分社实体化”
我之所以提出“去王为化”, 是因为社群经济,要想天长地久,就必须要离开对一个人的依赖.因为我一个人的智慧是不够的,而且我有我的生活.
组织大了,人人都是服务员,人人都为人人服务,这是一个自动的过程.在社群内,是一群有黏度的人们在一起,可以自动创造出很多价值,这价值不需要我来创造.
但如果只是让大家自由自发地去组织一场“奥运会”,这又是不可能的,那就乱了.
所以,最近我又提出了分社实体化.目的就是提高酣客公社为每一个粉丝服务的能力,让分社变得“更实”. 这个实体化的表现在,第一更实在,第二更务实,第三更真实.
我们的实体化,是先从成熟的分社或大队（粉丝多、酣客氛围浓）开始,比如广东、黑龙江两地.
分社在实体化之后,是没有利润的,我们只给补贴.例如你需要提高物流速度,总是要有仓库,所以我们有物流补贴,再如需要组织大家搞论坛、做沙龙、做酣友汇,我们就给品鉴酒补贴.大家想做一些创新,比如制作酣客文化品,我们可以提供文化补贴,需要专职员工成为“酣小二”,我们则可以提供工资补贴.
在酣客少的分社,酣客企业家可以在自己的办公地点辟出一块场地做展示,在酣客比较多的地方,分社需要自己的门店,比如我们在佛山开出了酣客样板店,在一些地方也在做体验馆或O2O艺术馆.
一句话,就是为他们增加了一个有意思的事儿.既能提高酣客的服务宽度和深度,也让更多的人能够享受到酣客的智慧红利、社交红利.
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