摘要：集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务控制的目标是企业财务价值最大化，财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要方式作一探讨。
关键词：集团公司；子公司；控制
一、集团与子公司的关系分析
随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织而是多个经济单位的联合体其中最具时代特征的是母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。目前，较多的子公司往往是企业集团存在的诸多分层责任主体，就会计角度而言均为独立的会计主体。集团要成为一个有机整体形成整体力量，就应该在企业集团内部各成员单位之间建立起各种联结纽带，进行内部协调，以增强向心力，减少离心力。这些联结纽带包括资本、人事、财务、计划、文化、科研、分配、职工教育等多方面，其中最基本的联结纽带是资本而资本纽带的基础是股份制。
根据集团（控股企业）对子公司控制的模式不同，集团可以通过持股比例、委派董事会成员、资本承诺或者经营承诺对子公司施加影响。子公司的重大经营方针、高层管理人员的人事任命等均受集团控制，其运营状况直接影响着集团整体的财务状况。集团与子公司之间的债务负有连带责任。集团是各项考核指标的制定者。此外，一个显著特点是，子公司的资金均由集团提供或监控，或者统一调度。很明显，集团对于子公司的管理，很大程度上是通过财务管理来实现资本控制这一目的。
二、集团与子公司财务控制现状分析
（一）集团母子公司关系没有理顺
由于集团核心层、紧密层、半紧密层在人权、物权、财权和管理上没有形成科学的方法，集权过度和分权过度这两种极端现象都存在，过度的集权一方面弱化了激励协调机制，另一方面使得集团总部控制工作量骤，增造成运行成本上升；而过度的分权则导致了管理工作的分散缺乏凝聚力，带来总费用的上升。
（二）内部联结纽带脆弱
由我国企业集团的形成与发展历程，我们可以看到我国企业集团在其形成与发展过程中掺入了众多的非市场因素。这导致的明显后果之一，就是企业集团特别是国有企业集团内部各企业间的产权关系模糊，没有明确的股权结构。尤其是母公司对下属企业的持股状况不明晰，这使企业集团内部控制的设计与实施的依据不明，名不正则言不顺。产权关系的模糊最终也会影响企业集团内部控制实施的效果。
（三）普遍缺乏有效的信息生成和传递系统
在一个规模庞大的企业集团中，信息的生成和传递是一个非常重要的内容，企业控制的每一部分都要以真实及时的信息作保证。所有的经营管理都必须以一定的信息为基础，如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策是难以作出的。而我国的企业集团由于形成和发展过程中众多的非市场行为以及目前信息系统不完善的现状，集团总部对下属各企业情况的了解渠道不通畅，企业集团内部企业间信息沟通渠道也不顺畅，这对企业集团内部控制的实施会产生不良影响。
三、集团公司对子公司财务控制的措施探讨
（一）实行预算控制，在预算考核体系中逐步引入EVA指标
当前集团公司对各子公司的预算考核体系中，利润是最重要的指标，因此，预算考核模式基本是利润导向型，而非价值导向型。EVA是经济增加值（EconomicValueAdded）的英文缩写，比较简单的定义是指在扣除资本成本之后剩下的利润，也就是被经济学家长期称为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示将净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。在预算考核体系中引入EVA指标有利于更新各级经营者的经营理念和财务价值观，由创造利润变为创造价值；有利于减少各分子公司内外部投资的盲动性，也有助于减少内外部投资超概算现象；有利于促使各分子公司加强对存货、应收账款、固定资产等存量资产的管理，加速资产的流转，提高资产的使用效率；有利于促使各分、子公司加强对无效或低效资产的处置，降低不能给企业带来价值的资金占用；有利于鼓励各级经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品开发、人力资源培养、市场网络的建设等，促使各级经营者减少短期行为，注重可持续发展。
（二）完善公司治理结构，对子公司实行财务控制
1.根据集团战略决定对子公司的资本控制程度。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。
2.对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
3.向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
4.实行对子公司净资产收益率和资产负债率的控制。净资产收益率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达净资产收益率和资产负债率的具体指标。
净资产收益率＝净利润÷平均净资产（所有者权益）＝资产净利率÷（1－资产负债率）
从净资产收益率的公式来看，净资产收益率与资产净利率和资产负债率成正比。净资产收益率的高低由资产净利率和资产负债率的高低决定。如果资产净利率不变，而资产负债率提高则净资产收益率提高；如果资产负债率不变，资产净利率提高则净资产收益率提高。用净资产收益率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定。
（三）完善子公司的考核与监督
1.合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。
2.建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。
3.加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
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